Шаг в цифровизацию

Компании, чей бизнес связан с крупнотоннажным химическим производством, в настоящее время активно внедряют технологии, которые принято объединять под зонтичным термином «Индустрия 4.0». Азат Гафаров, руководитель департамента цифровизации и технологического развития АО «Объединенная химическая компания «Уралхим», рассказал обозревателю «Стандарта» Якову Шпунту о том, какие проблемы решает предприятие за счет применения цифровых технологий.

- Каков жизненный цикл проектов в вашей компании?

- У нас организовано централизованное управление проектами, за них отвечает «Блок развития» профильная дирекция, подведомственная управляющей компании холдинга. Среди проектов можно выделить классические инвестиционные, которые предусматривают строительство новых, модернизацию или ремонт имеющихся мощностей. Сейчас таких проектов 35. Другой тип проектов – ​инновационные: это все, что относится к цифровизации, а также научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР). Третий тип – ​организационные проекты: они направлены на внедрение новых систем управления и учета, включая MES и ERP.

Жизненный цикл любого проекта включает несколько стадий: первичное рассмотрение и подготовка технико-экономического обоснования; принятие инвестиционного решения на уровне профильного комитета совета директоров и организационного – ​на уровне топ-менеджмента компании; реализация.

- Как решаются вопросы взаимодействия разных подразделений при работе над проектами?

- В качестве примера могу привести разработку онлайн-советчика на установке барабанного гранулятора-сушилки. Это комплексный кросс-функциональный проект, в работе над которым хорошо видно, как происходит взаимодействие разных служб. Основным направлением бизнеса компании «Уралхим» является производство, логистика и продажа минеральных удобрений. И залог конкурентоспособности нашего бизнеса – ​в постоянном повышении эффективности производственного блока. Для того чтобы поддерживать высокий уровень такой эффективности, мы выработали два подхода.

Первый – ​классический; он сводится к постоянной модернизации активов, для чего необходим высокий уровень инвестиций.

Другой подход – ​инновационный, именно к нему относится проект по разработке онлайн-советчика. Совместно с производственными и эксплуатационными службами мы искали, как можно повысить производительность имеющегося оборудования без существенных затрат. Прежде всего мы выявили оборудование, которое недозагружено по сравнению с паспортными характеристиками. Одним из таких агрегатов как раз оказался барабанный гранулятор-сушилка, номинальная производительность которого составляет 30 тонн в час, а реальная загрузка находится на уровне 16‑17 тонн в час. Так мы обнаружили серьезный резерв.

Очевидно, что если привлекать все потенциально заинтересованные стороны, даже консервативно настроенных сотрудников производства, то происходит взаимное усиление всех участников проекта. В нашем случае именно производственные службы подсказали идею. Дело в том, что для вывода барабанного гранулятора-сушилки на заявленную в паспорте мощность необходимо учесть целый комплекс факторов: частоту вращения барабана, температуру выходного газа, количество пульпы, попадающей в агрегат, и множество других. Все они прописаны в технических регламентах. В принципе, каждый оператор стремится к тому, чтобы обеспечить максимальный выход готовой продукции, поскольку от этого зависит его заработок. Но нарушение технологических режимов чревато крупными неприятностями (например, аммиачная селитра при определенных обстоятельствах может быть взрывоопасной). Так что иногда приоритетом является обеспечение безопасности и стабильности производственного процесса, а не выход продукции. Мы поняли, что искусственный интеллект поможет найти баланс между выходом продукции и безопасностью лучше и быстрее, чем оператор-человек, даже с большим опытом. А онлайн-советник представляет собой интерфейс для взаимодействия между искусственным интеллектом и оператором. В этом и состоит суть проекта.

- Какова роль единой платформы в проектах по цифровизации? Насколько сложно внедрять такие платформы?

- Процесс цифровизации производственного блока у нас находится на начальной стадии, и нет задачи использовать для этого единую платформу. Мы допускаем как создание внутренних разработок на базе закрытых платформ, так и применение готовых, доступных на рынке решений. Другой вариант предполагает оплату лицензионных отчислений, а также затраты на сопровождение и обслуживание таких платформ. И во втором случае компания готова выделить на это финансы и ресурсы, даже если платформ будет несколько.

Но внедрение и сопровождение информационных систем является зоной ответственности другого кросс-функционального подразделения – ​департамента ИТ. А с точки зрения ИТ-руководителя, унификация всех продуктов является оптимальным вариантом: это позволяет снизить общую стоимость владения ими, ведь чем она ниже, тем лучше показатели KPI.

Специалисты департамента цифровизации и технологического развития, которым я руковожу, полагают, что необходимо пробовать разные подходы и несколько платформ.

Да и в целом унификация оправдана далеко не всегда, тем более для крупного холдинга, которым является «Уралхим».

- Где оптимальнее размещать такие платформы – ​в облаке, на территории поставщика услуг аутсорсинга или на собственных мощностях?

- Этот вопрос каждая компания решает по-своему. Выбор зависит от многих факторов – ​в частности, от действующих политик в области информационной безопасности и общей открытости предприятия. Мы также во многом связаны требованиями законов – ​в частности, 187‑ФЗ (о критической информационной инфраструктуре) и 116‑ФЗ (о промышленной безопасности опасных производственных объектов). Их отдельные положения запрещают размещать в облаке целый ряд приложений и сервисов. С другой стороны, компании, и мы в том числе, все чаще применяют гибридные схемы.

- В реализуемых вашим департаментом проектах используется искусственный интеллект. Но для его эффективного применения важно обеспечить сбор актуальных данных. Как вы решаете эту задачу?

- Приведенный выше базовый инфраструктурный проект находится на первой стадии, и его развитие потребует создания корпоративного хранилища на основе концепции «озеро данных» (data lake). Это поднимет уровень цифровой зрелости и повысит готовность всего холдинга к внедрению других решений, связанных с цифровизацией.

Сейчас мы ведем переговоры с одним из лидеров в области работы с данными, который готов предоставить нам методики и технические решения по сбору и первичному анализу данных. Таким образом мы получим массив корректно сформированных данных, к которым можно применить тот или иной инструмент анализа. В свою очередь это позволит нам расширить использование различных цифровых технологий.

- Планируете ли вы внедрять другие технологии "Индустрии 4.0"?

- Не просто планируем, а уже внедряем. Проект по оптимизации барабанного гранулятора-сушилки – ​один из целого комплекса, который находится на стадии реализации. Важным направлением является применение устройств промышленного Интернета вещей (IIoT). Здесь «Уралхим» реализует два проекта с использованием носимых подключенных устройств. Первый направлен на повышение уровня техники безопасности с помощью разных форм мониторинга передвижений сотрудников. Другой – ​«мобильный обход» – ​призван повысить эффективность работы сотрудников службы технического обслуживания контрольно-измерительных приборов и автоматики. Нам нравится, что на рынке появляются носимые устройства, вмонтированные в каски. И мы планируем начать их пилотное внедрение. Сейчас есть более 10 поставщиков таких устройств, и на решении какого из них мы остановимся – ​пока сказать не могу. Кроме того, мы работаем над внедрением технологий предиктивной аналитики для прогнозирования неисправностей оборудования – ​с тем, чтобы перейти к ремонту по состоянию. Другим важным направлением является расширение применения искусственного интеллекта, которое немыслимо без создания подсистемы сбора и анализа данных.

Мы видим хорошие перспективы у технологий машинного зрения, которые помогут нам следить за качеством продукции, контролировать внутренние перевозки, а также состояние складов сыпучей продукции. Наши производства энергоемки, и задача повышения энергоэффективности, в том числе с помощью интеллектуальных средств, также является актуальной. Тут возможны два подхода – ​сглаживание пиков энергопотребления или общее снижение энергозатрат.

- Как можно оценить эффективность инвестиций в ИТ и цифровизацию?

- Эти инвестиции необходимо разделить на две части. Первая включает затраты на приобретение различных систем и создание инфраструктуры для их развертывания. Тут многое зависит от выбора правильной методики и партнера. Вторая часть направлена на цифровизацию, которая сама по себе – ​явление новое. Особенно если речь идет о цифровизации производственного блока. Тут измерять эффект пропорционально затратам неверно. Плюс к этому, проекты в производственной сфере могут быть точечными, требующими небольших инвестиций. Думаю, можно выстроить взаимоотношения с партнерами таким образом, чтобы их услуги оплачивались лишь тогда, когда достигается реальный эффект.