Проджект для кардинала

В Издательском доме НИУ ВШЭ вышло второе издание учебника «​​Управление проектами: фундаментальный курс». IQ.HSE опубликовал из него фрагмент, в котором рассказывается об основных принципах управления проектами — на примере строительства собора Санта-Мария-дель-Фьоре во Флоренции.

Проект: строительство собора Санта-Мария-дель-Фьоре (Дуомо) во Флоренции

Собор Санта-Мария-дель-Фьоре, также имеющий второе название — Дуомо, расположен во Флоренции и является одним из самых значимых проектов в истории Италии. Это одно из наиболее крупных сооружений на территории страны, увенчанное самым большим в мире кирпичным куполом. В целом строительство собора продолжалось на протяжении 140 лет — с 1296 по 1436 годы

По сохранившимся до наших дней документам, многие историки сделали вывод, что храм Дуомо был возведен в конце XIII века на месте начавшего разрушаться кафедрального собора Санта-Репарата. Второй причиной решения снести устаревшее здание послужило то, что в этот период наблюдался экономический и демографический рост во Флоренции, а храм по своим размерам не мог вместить всех желающих. Свое превосходство над доминирующими городами Тосканы, заключающееся во власти и богатстве, флорентийцы решили подчеркнуть еще и самым большим кафедральным собором, который превзошел своими размерами не менее великолепные соборы Сиены и Пизы. По завершении всех строительных работ в 1434 году храм Санта-Мария-дель-Фьоре был признан самым большим в Европе.

Собор является результатом совместной работы многих выдающихся художников и архитекторов. Первым разработчиком проекта, который заложил основание храма в 1296 году, считается Арнольфо ди Камбио. Он спроектировал три широких нефа, вершина которых была увенчана куполом восьмиугольной формы. В 1302 году архитектор умер и строительство прервалось практически на три десятилетия.

В 1331 году гильдия торговцев шерстью решает возобновить работы по возведению храма, а на пост главного архитектора назначает известного в те времена архитектора и художника Джотто. Однако вместо того, чтобы продолжить строительство собора, новый архитектор берется за разработку проекта колокольни, или кампанилы. Смерть мастера, при жизни которого был возведен только лишь первый ярус колокольни, вновь останавливает едва начавшееся строительство.

Работы продолжились в 1355 году, на этот раз их возглавили сразу три архитектора: Джованни д’Амброджо, Альберто Арнольди, Нери ди Фьораванте. Возведение нефа было завершено в 1380 году, а вот купол так и оставался незаконченным. В 1418 году был объявлен конкурс на лучший проект купола, в котором победу одержал Филиппо Брунеллески. Именно этот архитектор разработал легендарный и самый большой в мире кирпичный купол восьмиугольной формы. Строительство купола было начато через два года, а завершено лишь в 1436 году. На то время это был единственный в мире восьмиугольный купол огромных размеров, в основе которого не было ни одной деревянной опоры. Несмотря на незавершенность фасада храма, его освятил папа римский.

Любой проект, создавался ли он несколько веков назад или ведется в настоящий момент, так или иначе включает в себя процессы, стадии, области знаний и управления, которые могут и даже должны быть подвергнуты систематизации, анализу и оптимизации. На данный момент в мире разработан целый ряд подходов и методологий для эффективного создания проектов и управления ими.

Методология PMBОK

Методология PMBОK является «классической» и представляет собой свод знаний, в котором подробно раскрыты области управления проектами.

В PMBОK выделяется 44 главных процесса, происходящих при управлении проектами. Эти процессы разделены на пять основных групп.

    Процессы инициации (необходимы для определения и авторизации проекта или его фазы). Проект строительства собора был инициирован во время значительного экономического подъема Флоренции, руководство и влиятельные жители города хотели превзойти в величии кафедральные соборы своих тосканских соперников — Сиену и Пизу. Основные заинтересованные лица проекта стали его заказчиками. Очевидно, что разработки устава и анализа стейкхолдеров на этом этапе не проводилось, однако была определена идея и концепция проекта. Решение об авторизации было принято в 1289 году.

    Процессы планирования (необходимы для определения и уточнения целей, планирования действий по достижению этих целей). На этой стадии из числа зодчих гильдии искусств для возведения величественного сооружения был выбран архитектор проекта — скульптор Арнольфо ди Камбио. Он спроектировал собор с тремя нефами и куполом, что, по сути, и стало первоначальным планом проекта. Были выбраны материалы и технологии строительства.

    Процессы исполнения (необходимы для объединения человеческих и прочих ресурсов для выполнения плана). Старт непосредственно работам по возведению сооружения был дан в сентябре 1296 года на торжественном мероприятии, которое собрало большое количество городских чиновников, священнослужителей и простых жителей Флоренции. Легат (личный представитель папы римского) папы Бонифация VIII в начале строительства лично приехал во Флоренцию, чтобы заложить первый камень в основание собора. В XIII в. строительство продвигалось достаточно медленно. Архитектор Арнольфо ди Камбио решил начать строить собор с южной стены. После его смерти в 1302 году строительство собора приостановилось на 30 лет. Затем сменилось еще несколько архитекторов, которые изменяли и дополняли первоначальный план собора.

    Процессы мониторинга и управления (необходимы для регулярной оценки прогресса проекта, обнаружения отклонений и корректировки действий). За время реализации проект заметно изменился по содержанию, частично сменились основные стейкхолдеры, были превышены сроки выполнения и бюджет. Все это говорит об отсутствии слаженных действий в части мониторинга и управления. Не было проведено должной работы с расписанием, распределением ответственности и анализом рисков проекта.

     Процессы завершения (необходимы для формализации приемки результата проекта, подведения проекта или его фазы к завершению). Завершение проекта откладывалось из-за смены архитекторов и срыва сроков. Финалом строительства можно считать 1436 год — к этому времени Филиппо Брунеллески закончил купол и была завершена основная часть здания. В этом году собор был освещен, хотя его фасад еще не был готов до конца. По приказу великого герцога Тосканского Франческо Медичи фасад был разобран, и строительство началось вновь. Только в XIX в. он получил оконченный вид, последний вариант фасада появился в 1887 году благодаря архитектору Эмилио де Фабрису.

Каждый из этих процессов относится к одной из областей знаний, определяемых PMBОK.

Управление интеграцией

Под интеграцией понимаются: принятие решений на тему концентрации ресурсов; попытки предугадать потенциальные проблемы и разрешить их до перехода в критическое состояние; координирование работы над проектом. С помощью интеграции можно находить компромиссы между пересекающимися целями и альтернативными вариантами. Управление интеграцией является задачей проектного менеджера и не может быть делегировано.

В случае рассматриваемого проекта сменилось множество архитекторов, каждый из которых на своем этапе и выступал в роли «менеджера проекта». Именно они занимались планированием, распределением ответственности в команде, коммуникациями, организацией работ и т.д., но не все эти люди обладали должными навыками в управлении, что также оказывало сильное влияние на организацию проекта. Требования и концепции постоянно сменялись, поэтому возникали трудности с интеграцией на каждом новом этапе проекта. Кроме того, не было должного контроля как над командой, так и над самим архитектором.

Управление содержанием

Сюда относятся такие процессы, как создание иерархической структуры работ по проекту, определение, планирование, подтверждение и управление содержанием.

Так как различные архитекторы предлагали свои идеи, то содержание проекта несколько раз претерпевало изменения. В особенности это относится к сооружению огромного купола церкви, для создания которого был объявлен конкурс на разработку технологии и создание модели сооружения. В целом на каждом этапе по проекту создавались эскизы, проводились технические расчеты, однако иерархической структуры и утвержденного списка работ по проекту не было.

Управление сроками

Здесь определяются состав операций и взаимосвязи между ними, оцениваются ресурсы и длительность операций, разрабатывается расписание и проводится управлением им.

Управление сроками в данном проекте стало проблемной областью. Во-первых, из-за постоянных смен проектных команд, эпидемий чумы и других непредвиденных факторов процесс останавливался на годы и даже десятиления, что значительно увеличило общую продолжительность проекта. Во-вторых, темпы работ сами по себе были невысокими и, очевидно, даже не предпринимались попытки ускорения и сжатия расписания. В итоге проект длился более 140 лет.

Управление стоимостью

Имеются в виду формирование бюджета и контроль затрат. Для успешной реализации проекта осуществляется стоимостная оценка, разрабатывается бюджет расходов и производится управление стоимостью.

Финансирование проекта осуществлялось за счет средств частных инвесторов — богатых семей и профессиональных гильдий Флоренции, за время проекта поменялось несколько спонсоров. Из-за увеличения сроков и количества работ проекта по сравнению с запланированными вначале стоимость собора поднялась в разы. По проекту составлялись сметы, но бюджетирование и управление стоимостью не были применены.

Управление качеством

Эта область включает все процессы, связанные с выполнением целей. К ним относятся планирование, обеспечение и контроль качества.

В процессе выполнения проекта контроль качества был одним из важных элементов, который позволил выполнить цели проекта, привести проект в соответствие с ожиданиями стейкхолдеров и более разумно расходовать денежные средства. В процессе возведения купола качество плана, конструкций и материалов играло решающую роль, определяющую физическую возможность его создания. Кроме того, требования заказчиков к самому продукту были высоки и продиктованы одной из основных целей строительства собора — имиджевой. Управление ресурсами проекта. Включает оценку, приобретение, управление и использование материальных и кадровых ресурсов. Направление действий — организация проектной команды и управление ей. Планируются человеческие ресурсы, набирается и развивается коллектив, предпринимаются меры по управлению командой. Согласно имеющимся данным, управление ресурсами проекта было на невысоком уровне. Если материально-технические ресурсы непосредственно интересовали архитекторов при возведении конструкций, то организации трудовых ресурсов не было уделено должного внимания.

Управление рисками

Процессы, относящиеся к данной области, — это планирование управления рисками, идентификация, качественный и количественный анализ рисков, планирование реагирования, мониторинг и управление рисками.

В проекте строительной сферы необходимо было в первую очередь учитывать риски, связанные с технологиями, материалами, трудовыми ресурсами. Как можно увидеть, одной из наибольших проблем стали как раз последние — смерть архитекторов, которая повлекла проблемы с планированием, организацией процессов и соблюдением сроков.

Кроме того, для такого масштабного проекта необходимо было учесть финансовые риски, которые появились, но с ними справились за счет привлечения новых инвесторов.

Управление заинтересованными сторонами проекта

Строительство храма было масштабным проектом, который, следовательно, имел множество заинтересованных сторон. Кроме того, из-за большой длительности их состав менялся на протяжении жизненного цикла проекта. Основными стейкхолдерами были спонсоры (заказчики) — влиятельные люди Флоренции, они выставляли требования к проекту и принимали результаты. Также стейкхолдерами можно считать все население города, которое затем пользовалось этим храмом, рабочих, архитекторов и художников, принимавших непосредственное участие в возведении сооружения.

Работы со стейкхолдерами не проводилось, что могло потенциально создать еще один риск для проекта. Однако ярых противников строительства не было, именно поэтому проект так или иначе был завершен.

Стандарт PRINCE2

Другой популярный стандарт проектного менеджмента — PRINCE2 — был разработан в Великобритании. Сильными сторонами этой методологии являются гибкость, усиленный контроль над проектом, четкое распределение обязанностей между членами команды. В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. PRINCE2 можно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из системы «6 сигм». Методология PRINCE2 в отличие, например, от свода знаний PMBOK не содержит специализированных аспектов управления проектом (например, отраслевых), конкретных практик и инструментов управления проектами, таких как диаграмма Гантта, WBS и т.п.

Управление проектами в PRINCE2 базируется на семи следующих принципах.

1. Непрерывное бизнес-обоснование (Continued Business Justification). Причина, по которой проект начинают, должна иметь смысл с точки зрения бизнеса, а также должна присутствовать четкая окупаемость инвестиций. Экономическое обоснование регулярно оценивается во время проекта, чтобы убедиться в его дальнейшей обоснованности для бизнеса.

Собор Санта-Мария-дель-Фьоре был спроектирован таким образом, чтобы внутри него могло поместиться все население Флоренции, на момент реализации проекта оно насчитывало около 90 тыс. человек. Предыдущий собор Санта-Репарата, стоявший на этом месте, вмещал в несколько раз меньше прихожан, уже заметно обветшал и начал рушиться.

Еще один элемент бизнес-обоснования строительства — период экономического роста, в который торговцы и богатые семьи инвестируют в городскую инфраструктуру ради повышения имиджа.

2. Обучение на опыте (Learn from Experience). Проектные команды PRINCE2 должны учиться на уроках, полученных из предыдущих проектов. «Обучение на опыте» покрывает полный жизненный цикл проекта — от начала, через все его продолжение и до самого закрытия. Любой урок, извлеченный во время проекта, должен быть задокументирован.

Этот момент был практически упущен во время строительства собора. Несмотря на то что архитекторы и художники опирались при проектировании и создании собора на собственный опыт и аналогичный опыт коллег, в процессе реализации каждый старался привнести свой подход, временами совершенно не учитывая опыт своих предшественников.

Определенные роли и обязанности (Define Roles and Responsibilities). Проект должен иметь определенные и согласованные роли и обязанности в рамках структуры организации, которые включают заинтересованные стороны бизнеса, пользователя и поставщика. Обязанности должны быть четко распределены между участниками, чего в проекте сделано не было. Поставщики и заказчики проекта сменялись слишком часто, что затрудняло получение итогового результата.

4. Управление по стадиям (Manage by Stages). Проект в PRINCE2 планируется, отслеживается и контролируется поэтапно, стадия за стадией. Управленческие стадии разделены точками принятия решений, что позволяет иметь одновременно высокоуровневый план для проекта в целом и очень детальный план для ближайшей стадии.

Частота вех, как и в подобных масштабных проектах того времени, при строительстве собора была низкой, чего было недостаточно для получения запланированного результата в рамках заданных ограничений. Стадии инициировались стихийно, управление стадиями было разрозненно.

5. Управление по исключению (Manage by Exception). Проект PRINCE2 имеет установленные допуски для каждой цели проекта (время, стоимость, качество, объем, риск, выгода). Реагирование начинается, если возникает большая проблема, которая находится за рамками установленных допусков.

Архитектор как человек, ответственный за поставку проекта и всецело вовлеченный в процесс, был осведомлен практически обо всем, что происходило в работах проекта. Заказчики вмешивались только в ситуациях реализации экстренных рисков.

6. Фокус на продуктах (Focus on Products). Проект PRINCE2 фокусируется на определении и создании продуктов, в частности требований к их качеству. Строительство должно быть сосредоточено на итоговом результате, а не на выполнении процессов. Четких требований к продукту проекта сформировано не было, из-за этой лояльности его представление несколько раз менялось.
7. Адаптация для соответствия проектной среде (Tailor to Suit the Project Environment). Убедиться, что проектный метод соответствует проектной среде, что средства контроля проекта основаны на его масштабе, сложности, важности, потенциале и риске. Необходимо было принять во внимание компетенции персонала, доступные ресурсы и основные риски создания собора, чтобы выработать адекватную модель управления проекта, выбрать релевантные метрики, правильно сформулировать задачи и организовать процессы.

Подводя итог, можно сказать, что любой проект может быть рассмотрен через призму современных стандартов проектного управления. Несомненно, до появления методологий проектного управления роли не были четко распределены, а «менеджеры проектов» действовали, скорее, интуитивно, опираясь на небольшую базу знаний в управлении.

Строительство собора Санта-Мария-дель-Фьоре — это грандиозный проект, который, несмотря на крупные проблемы, почти во всех функциональных областях управления проектами все-таки смог успешно завершиться. Однако если бы была возможность применить методологии на всех этапах реализации, можно было сократить потери во времени, деньгах, качестве и избежать ненужных рисков.