ЛИКБЕЗ ДЛЯ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖЕРА Что нужно сделать, чтобы встать на проектные рельсы и поехать

Быть гибче

 

Невзирая на популярность Agile, Scrum, Kanban, PRINCE2 и других методологий, проектное управление в России развивается не столь быстро, как хотелось бы. Но прогресс есть. Например, строительство моста через Керченский пролив вышло в финал конкурса «Проектный Олимп» в номинации «Система управления комплексным проектом». Кроме того, хочется отметить сооружение и запуск третьего энергоблока Ростовской АЭС ИК «АСЭ» (ранее ИК НИАЭП), а также деятельность ПАО «КАМАЗ», АО «ОКБМ Африкантов», ПАО «Газпром», ПАО «Сбербанк», ПАО ОМЗ — финалистов и победителей наших конкурсов «Проектный Олимп» и «Лучший проект года».

 

«СОВНЕТ» сертифицировал свыше пяти тысяч специалистов, в их числе губернаторы и заместители руководителей министерств и ведомств.

 

Нужно понимать, что управление проектами не «канонизированная» профессиональная дисциплина, в отличие от сопротивления материалов или теории электрических цепей.

Оно постоянно развивается, синтезируя в себе достижения инженерных и управленческих дисциплин. Именно поэтому к своду знаний по управлению проектами, например к PMBOK® PMI , нужно относиться не как к закону или истине в последней инстанции, а как к путеводителю.

 

Проект — это процесс достижения определенных целей и решения конкретной бизнес-задачи в рамках ограничений по срокам, ресурсам и другим параметрам в условиях неопределенности. Если есть неопределенность, значит, должна быть гибкость. Это философия управления проектами.

 

Сейчас широкое распространение получили гибкие методы управления проектами. Именно их выбирает молодое прогрессивное поколение, потому что процедуры таких методологий более понятны, нежели классические инструменты.

 

Однако при создании сложных систем вооружений, транспорта, в машиностроении и химической промышленности необходима комбинация классических и гибких методов, которая должна учитывать национальные особенности, отрасль и сферу деятельности, а также законодательные нюансы. Так появились гибридные методы управления.

 

Учимся ставить цели

 

Если говорить о неудачных проектах, то в чаще всего провал связан с неверным целеполаганием. Поэтому проектный менеджер должен обладать знаниями и навыками в области стратегического планирования.

 

Проект нужно оценивать с точки зрения достижения цели, затраченных ресурсов и последствий для общества, клиента, заказчика, инвестора. Главное — понять, какую ценность дает достижение цели.

 

Второе — это ресурсы. Цель можно достичь, только используя определенные ресурсы: финансовые, технологические, человеческие, административные, политические. Поэтому предпроектная подготовка предполагает если не детальное, то концептуальное планирование этих ресурсов.

 

Классический пример целеполагания — строительство тоннеля под Ла-Маншем. Этот проект не выдержал ни сроков, ни бюджета. Он не окупился до сих пор. Тем не менее тоннель необходим, а значит — цель проекта достигнута.

 

А есть другой пример: оперный театр в Сиднее, который является символом города. Здание строил не руководитель проекта, а архитектор, который его спроектировал. Театр, конечно, прекрасен своим необычным архитектурным решением. Но все, что касается проекта, оказалось полным провалом: затраты на его строительство в десятки раз превысили бюджет, сроки строительства были сорваны. Более того, рядом не оказалось необходимой инфраструктуры, например, автостоянки.

 

Один из основных процессов в управлении проектами — это управление рисками. Всегда нужно быть готовым к тому, что не все можно предусмотреть заранее. Новые риски, очевидно, вносят изменения в план реализации проекта. Это и есть гибкость, без которой эффективно управлять проектом нельзя.

 

На старте проекта важно оценить его инвестиционную привлекательность. Есть все шансы, что после детальной проработки вы поймете, что вкладывать деньги, время и другие ресурсы в проект нецелесообразно.

 

Скажу больше, иногда в ходе проекта становится очевидно, что успеха не будет — из-за безжалостных законов рынка проект нужно сворачивать. В английском это называется «to kill your project». Не всем удается вовремя признать ошибку и «убить» свое детище.

 

Один за всех, и все за одного

 

Успешной проектной команде необходим лидер, который будет постоянно учиться, повышать квалификацию, вырабатывать проектное мышление. Он должен не просто знать методы классического и гибкого управления, но и иметь представление о ситуационных факторах, влияющих на развитие команды, и анализировать межличностные отношения. Кроме того, лидер должен уметь управлять собой, быть харизматичным и даже обладать навыками актерского мастерства. Для руководителей проекта очень важное качество — многозадачность. У лидера команды должен быть высокий уровень эмоционального интеллекта. Он должен понимать каждого члена команды, его цели, проблемы, ограничения.

 

Залогом эффективности проектной команды является простое взаимоуважение между ее участниками. Плюс к тому, нужен один харизматичный лидер. Если таковых двое, то не всегда у одного из них хватает мудрости занять второе место в команде, даже если это пойдет на пользу проекту.

В любом случае, каждая команда проходит несколько этапов развития, преодолевая конфликтные ситуации. Так приходит понимание общности цели, появляется командный дух. Невзирая на разные личностные и профессиональные интересы, люди становятся единым целым и начинают помогать друг другу.

 

Создаем команду

 

Вместе с тем могут появиться и вещи, которые пагубно будут влиять на коллектив. Самое неприятное — если лидер команды начинает выделять любимчиков. С точки зрения психологии это вполне понятно: всегда кто-то более симпатичен, а кто-то менее. Но такое поведение неминуемо приведет к расколу команды.

 

Бывает, что кто-то из членов команды тянет одеяло на себя, хочет выделиться, проявить себя или больше заработать: начинаются интриги, которые разрушают команду.

Российские руководители грешат авторитарным подходом к управлению: «я начальник — ты дурак». Или злоупотребляют полномочиями, ведь самый легкий способ заставить работать — напомнить о власти. Это противоречит командному духу, но в наше время распространено даже шире, чем ранее, например, в компартии Советского Союза, где все формально были товарищами, притом, что кто-то представлял политбюро, а кто-то — первичные организации. Но обращаться ко всем нужно было одинаково.

 

Сейчас превалирует иерархический подход. Но команда — это не иерархия. Здесь более справедлива ролевая структура, как в спортивной команде: капитан, тренер, лидер, игрок.

 

Несомненно, власть нужна, но ее нужно уметь применять так, чтобы команда не превращалась в анархию, где каждый говорит, но ничего не делает.

 

Доктор Р.М. Белбин предложил собственный ролевой метод создания научных коллективов. Позднее его идеями воспользовались в NASA для формирования экипажей космических кораблей. Белбин очень четко определял лидеров, возмутителей спокойствия и рабочих лошадок.

 

Методик и числовых метрик для определения ролей существует множество, и многие из них доказали свою эффективность. Однако такие тесты должны проводить профессиональные эксперты, психологи, а для этого нужны время и деньги.

 

Сколько вешать в граммах?

Численность команды определяется на этапе организационного планирования, когда оцениваются объем и сложность работ по проекту, его структура и необходимое штатное расписание. Группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта, состоит из команд управления и исполнения проекта.

 

В небольшие локальные проекты нецелесообразно привлекать многочисленных сторонних специалистов. Но в больших инфраструктурных проектах могут понадобиться финансист, юрист, централизованный отдел закупок и логистики. Заказчики крупных проектов иногда создавали проектные офисы численностью до тысячи человек и собирали их в одном месте, чтобы все процессы были под постоянным контролем. Тренд последних лет — создание виртуальных команд для реализации международных проектов. Это актуально, когда члены команды работают в разных часовых поясах.

 

Часто возникает вопрос: нужно ли для каждого нового проекта создавать команду с нуля или же костяк, который делал предыдущий проект, должен переходить в следующий и обрастать новыми специалистами. Готового рецепта здесь нет. Руководитель, чья команда успешно реализовала некий проект, всегда будет стремиться взять «старичков» с собой и в другие проекты. Это логично, он уже знает этих людей, доверяет им и ценит их вклад в общее дело.

 

С другой стороны, всегда нужно заново оценивать профессионализм, знания, умения и навыки людей. Ведь все проекты разные. Возможно, человеку из старой команды для работы в другом проекте нужно будет подучиться.

 

Кроме того, в каждом следующем проекте будут появляться новые специалисты, которые связаны с заказчиком, с контекстом задачи и средой, в которой проект реализуется.

Состав команды и ее численность также зависят и от структуры проектной организации. А она может быть строго функциональная, проектная или матричная .

 

Как встать на проектные рельсы

 

«Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью». Эдвард Деминг

 

Начинать перемены нужно с освоения навыка грамотного выстраивания целей. Для этого существует отработанный за десятилетия методологический, научный и профессиональный аппарат.

 

Проектное управление стоит денег. И руководители, которые привыкли мыслить в рамках своей предметной деятельности, как правило, не готовы выделять ресурсы на его внедрение.

 

В Америке востребованность проектного управления резко возрастает в периоды кризиса и рецессии. То есть, когда бизнес начинает испытывать трудности, он начинает вкладывать ресурсы в инструменты, которые помогут остаться на плаву и пережить трудные времена.

 

До кризиса 2008 года российский бизнес руководствовался обратной логикой: при спаде в экономике в первую очередь принято было отказываться от расходов на обучение сотрудников и консалтинг, в том числе и по проектному управлению. Сейчас ситуация постепенно меняется и востребованность специалистов по управлению проектами возрастает.

 

Не стоит забывать и еще об одном стоп-факторе: во многих организациях, как правило, уже сформирована определенная культура управления проектами, встроенная во внутренние регламенты и бизнес-процессы. Менять сложившуюся систему достаточно сложно.

 

Трудности перехода к классическому управлению, а тем более гибкому и гибридному, зачастую связаны с тем, что с опытом мышление людей складывается определенным образом и менять его достаточно трудно. Те, кто мыслят догматично, традиционно и узко, изучив, например,  PMBOK®PMI  и/или другие стандарты, работают исключительно по их рекомендациям и воспринимают гибкие методы с трудом.

 

Кроме того, популярность гибких методов спровоцировала их неоправданное использование. Действительно, при разработке простых программных продуктов гибкие методы наиболее эффективны. Но как только речь заходит о создании более сложной, с точки зрения ИТ-инфраструктуры, системы, в погоне за быстротой и гибкостью исчезает то, что обеспечивает классический подход, — планирование, регламентация, описание процессов и следование процедурам. В таком случае предпроектным работам уделяется недостаточно времени и средств. Сложные проекты должны быть хорошо подготовлены, необходимо определить ресурсы, создать план работ и описать риски. В таких инфраструктурных проектах гибкие методы должны применяться в сочетании с классическими.

 

Для того чтобы внедрить проектное управление и не парализовать работу компании, нужна локальная «пилотная» проверка внедряемого метода управления, настройка процессов. Только после этого можно тиражировать успешный опыт на всю организацию.

 

Не для проектного подхода

 

В любой организации есть место процессной деятельности. Как правило, она представляет собой отработанные методы управления качеством. Например, бережливое производство — это процессная деятельность, и пытаться управлять ею с помощью проектных подходов не нужно.

 

Насаждать изменения без необходимости нельзя. Управление проектами — это структурированный здравый смысл.

 

С дугой стороны, и юридическая, и бухгалтерская, и, в особенности, эйчаровская деятельность требуют развития. Эти подразделения реализуют собственные проекты, а значит, их нельзя изолировать от внедрения профессионального проектного управления.

 

Кроме того, в нашей стране есть сферы бизнеса, в которых проектное управление действительно полезно, но пока не прижилось. В первую очередь, это агропромышленный комплекс, которому для того, чтобы нарастить экспортный потенциал, нужно качественно меняться, внедряя не только технологические инновации, но и современные управленческие подходы.

 

Здравоохранение — та сфера, которая взяла на вооружение бережливые практики, но пока не в полной мере пользуется всеми теми преимуществами, которые дает проектное управление.

 

Проектное управление — очень адаптивная методология, но единственная среда, где она никогда не сможет показать эффективный результат, — коррупционная. Проектное управление требует максимальной прозрачности. Это почти единственное ограничение для его повсеместного распространения.

 

Второй ограничивающий фактор — волюнтаризм — когда принимаются ничем не обоснованные решения. Проектное управление и проектное мышление невозможны там, где господствует конформизм. Для реализации проектного управления очень важно иметь критическое мышление. Уметь принимать решения, брать на себя ответственность. Там, где система или отношения выстроены так, что ответственность размазана, проектное управление не будет работать.

 

Стандарты проектного управления

 

Безусловно, стандарты нужны. Сейчас в статусе ГОСТ Р 12 утвержденных и 10 введенных в действие стандартов. Главный российский стандарт – ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту».

 

Идет активная работа над совершенствованием комплексной системы стандартов. Ожидается, что они учтут интересы всех заинтересованных сторон и формализуют лучшие практики и накопившийся опыт.

 

Оговорюсь, что на практике нужно учитывать ограниченность любых, даже самых лучших, стандартов. Стандарты — это всегда прошлый опыт и компромисс — продукт консенсуса их разработчиков. Результат консенсуса всегда хуже лучших практик. Это касается и стандартов ИСО, и ГОСТ Р. Поэтому стандарты надо знать и понимать, относиться к ним, как необходимому и важнейшему элементу профессионализма, но не как к догме и истине в последней инстанции.

 

Беседовала: Ксения Богданова