Михаил Дрозд Руководитель техотдела «ЭлТех СПб»

Михаил Дрозд, руководитель технологического отдела «ЭлТех СПб», рассказывает, как можно решить практически любую проблему на каждом этапе реализации проекта.

Умные планировщики, ИТ-решения и программы практически абсолютно автоматизировали процесс управления проектами. При этом срывы сроков, неустойки и горящие дедлайны так и не стали явлениями из далекого прошлого, а продолжают «кошмарить» бизнес.

Сдав почти 500 проектов за 15 лет работы в качестве генподрядчика, мы пришли к выводу, что даже самые современные и продвинутые программы не могут отменить человеческий фактор. В особенности когда речь идет о масштабных заказах, в реализации которых может быть задействовано сразу несколько сторон: субподрядчики, поставщики, надзорные органы, консультанты.

Поэтому в дополнение к внедренным инструментам автоматизации мы используем несколько проверенных лайфхаков, которые помогают сдавать заказы в срок, без жертв, кровной вражды и к взаимному удовольствию всех сторон.

Готовься заранее

Работу по проекту нужно начинать задолго до подписания договора и по возможности помогать заказчику в рамках своей компетенции. Например, проконсультировать, какое оборудование и технологии будут наиболее релевантны в его ситуации.

«Не ленитесь проверить все исходные данные. Требования заказчика могут банально не вписываться в реальность, противоречить друг другу или быть откровенно невыгодными для него – такое тоже бывает».

На подготовительную работу уходит много времени и сил, но она полностью оправдывает себя в «горячую пору» перед сдачей, когда упрекать себя в том, что не проверил какие-то данные в самом начале, уже поздно.

Кейс

Один из наших заказчиков – крупный завод – постарался включить в техническое задание на переоснащение производства буквально все свои пожелания – в том виде, как он их понимал. В итоге оказалось, что все указанное им оборудование просто физически не помещалось на той площади, которая была под них подготовлена.

Заказчик упустил этот нюанс, поскольку задание составлялось на каждую позицию отдельно, без учета общей картины. Понимая, сколько времени на крупном промышленном предприятии может занять составление и согласование нового ТЗ, мы не стали прекращать работу. Вместо ожидания решения заказчика мы самостоятельно доработали запрос и детализировали текущий проект.

Таким образом к моменту заключения договора были не просто обозначены и озвучены узкие места проекта, но и выработаны и оценены несколько вариантов их решения.

Ноль эмоций

Эмоциональное напряжение на объекте иногда зашкаливает: каждая из сторон – а их может быть сразу несколько даже в одном эпизоде – заинтересована в защите своих интересов. Более того, могут быть и «идейные разногласия», в особенности, если дело касается технологий.

Что будет или не будет работать, что принесет или не принесет пользу, насколько вообще это осуществимо – обсуждается с непоколебимой уверенностью в собственной правоте и на повышенных тонах.

Задача руководителя проекта – не дать дискуссии уйти в русло непродуктивных споров или, еще хуже, перейти на личностный уровень. Следите за тоном беседы, корректируйте и уточняйте все высказывания каждого из оппонентов, смягчайте углы: если кто-то из участников неправильно воспримет высказывание другого, для вас это может обернуться потерей подрядчика или партнера, а закрыть образовавшуюся брешь по ходу реализации проекта – задача очень непростая.

Неагрессивно, но настойчиво переводите разговор в нужное вам русло – предлагайте варианты, спрашивайте мнение участников, выказывайте уважение и заинтересованность – будьте, как рефери в спорте.

Контроль эмоций важен еще и тем, что неосторожная фраза может сказаться на дальнейшем процессе. Обиженный подрядчик, сотрудник или представитель заказчика – дополнительный фактор риска.

Кейс

На одном из объектов, где наша компания должна была запустить новую технологию, заказчик не успел подготовить площадку к дате доставки оборудования. Это частая ситуация, но тогда были критичны сроки, и даже небольшое промедление ставило под угрозу весь проект. Поставщик оборудования отказывался ждать, поскольку это вынуждало его отложить работу по другим заказам.

Претензии буквально сыпались со всех сторон: заказчик настаивал, что такие ситуации должны были быть учтены заранее, а подрядчик утверждал, что его не должны волновать сложности на площадке, так как он действует в полном соответствии с договором.

Предотвратить коллапс позволило только самообладание – постоянно напоминая всем участникам о важности достижения результата, мы оперативно разработали и зафиксировали минимум требований и условий к помещению, при которых подрядчик смог бы начать работу, а также фактически выполнимый объем работ, который устроил бы заказчика. Проект сдали вовремя.

Собирай и разделяй

В сложных проектах всегда возникает много вопросов, для решения которых требуется дополнительная информация. Без нее процесс заходит в тупик: кто-то не хочет заниматься поиском, у кого-то другие приоритеты, кто-то считает, что это не его зона ответственности.

«В таких случаях надо либо оперативно собирать всех заинтересованных и проводить общее собрание, либо, наоборот, работать с каждым точечно – разделять их, чтобы не обострять конфликт, и самостоятельно выяснять интересующие вопросы».

Второй вариант, как правило, означает, что приходится работать больше обычного, но он более эффективен.

Кейс

Когда при строительстве объекта возникла конфликтная ситуация – из-за нежелания заказчика брать на себя ответственность и подписывать отчетные документы, которые требовались одному из наших подрядчиков, – мы поняли, что совместное обсуждение приведет только к обмену претензиями.

Чтобы добиться понимания от заказчика, что необходимо для приемки работ, мы организовали индивидуальные встречи с каждым из его ответственных сотрудников и отдельно – с представителями подрядчика. И только достигнув договоренностей со всеми на личном уровне, мы провели общее совещание, на котором был озвучен компромисс.

Работай за всех

Как бы ни был высок соблазн поверить на слово проверенному поставщику, собственному сотруднику или партнеру, никогда не бросайте все на самотек и не рассчитывайте на ответственность ни одной из сторон.

Помните, что при выезде на объект, вы не сможете захватить с собой еще и свой офис, поэтому либо заранее найдите человека в компании, который будет удаленно решать текущие задачи по вашей просьбе, либо будьте готовы все делать самостоятельно.

Руководителю проекта часто приходится заниматься рутиной: фиксировать на бумаге слова партнера, согласовать договоренности, корректировать проект, составлять опросный лист по проблеме или элементарно заказать пропуск для коллег. Да, по большому счету он не обязан этого делать, но если ждать этого от неких специально обученных людей, можно сорвать все сроки.

Кейс

Во время реализации проекта на площадке заказчика шел еще один, который, хотя и не был связан с нашим, ощутимо влиял на него.

Дело в том, что до завершения определенных этапов по тому проекту мы не могли продвигаться в нашей работе. Чтобы избежать простоев и, соответственно, издержек, мы вникали – по мере возможности – во все детали параллельного проекта, подключались к решению проблем и брали на себя некоторые организационные вопросы.

По сути, мы выполняли чужие обязанности, но формальный подход и действия исключительно в рамках оговоренного объема работ поставили бы под угрозу наш собственный заказ.

Кому выгодно

Будьте готовы к тому, что в компании заказчика вы столкнетесь с оппозиционно настроенными людьми. Кто-то предпочел бы другую компанию-исполнителя, кто-то в целом против перемен, кто-то не любит «чужаков». Все они могут быть хорошими, умными специалистами, но своими действиями или бездействием они могут полностью испортить проект и завести его реализацию в тупик.

«Ищите сотрудников заказчика, заинтересованных в достижении результатов по вашему проекту, а если вам неизбежно надо работать с «оппозиционерами», начните с того, что наглядно и честно покажите, какие плюсы им принесет ваша работа».

Доказано: заинтересованные в результате исполнители содействуют процессу даже при наличии противодействующего представителя.

Особенно важно наладить прямой контакт со специалистами заказчика, которые впоследствии будут работать с вашим продуктом. Коммуникация через посредника (как и обмен исключительно официальными письмами) дает возможность решить не более 20% технических вопросов. И во всем этом процессе важна честность – сообщайте о возникающих или грядущих сложностях сразу, не утаивайте проблемы. Даже если это не отразится на текущем заказе, оно может повлиять на выбор исполнителя для следующего.

Кейс

На одном из проектов у нас возникли серьезные сложности именно из-за проблем с коммуникацией. Сотрудники, с которыми мы взаимодействовали, не участвовали напрямую в производственном процессе и, соответственно, не были заинтересованы в конечном результате.

Их задачей было проконтролировать выполнение условий договора в полном объеме и в срок. Поэтому, когда по ходу реализации проекта мы обнаружили возможности по улучшению внедряемой технологии, наши предложения поначалу не встретили понимания.

Мы потратили около двух месяцев, пытаясь доказать преимущества нового решения: писали письма, показывали чертежи, запрашивали дополнительную информацию. Ничто не приносило результата.

В итоге мы предложили собрать совещание с техническими специалистами – инженерами, энергетиками, механиками. Каждый из них высказал свое мнение, замечания и пожелания – исходя из собственного опыта и текущих задач, на основании которых мы внесли соответствующие коррективы в проект, и компания получила повышение показателей выше заявленных в первоначальном варианте.

Как достичь максимума

Начинать работать над проектом до того, как подписан договор. И даже до того, как заказчик сделал выбор в пользу вашей компании. Даже если этот проект уйдет другому исполнителю, вы подготовите себе хорошую стартовую площадку для следующего. Кроме того, никогда не знаешь, как справится (и справится ли) твой конкурент. Возможно, что-то пойдет не так, а заказчик будет помнить, что есть профессионалы с высоким уровнем квалификации, уже знакомые со спецификой и готовые взяться за дело.

Управлять эмоциями – своими и окружающих. Выступать миротворцем и третейским судьей. А иногда и воспитателем детского сада.

Правильно оценивать ситуацию и выбирать наиболее эффективные инструменты: мозговой штурм или обсуждение тет-а-тет.

Стать на время реализации проекта тем самым представителем заказчика, который больше всех заинтересован в успехе. Смотреть на все происходящее изнутри, погружаться во всех детали.

Создавать и поддерживать нужные контакты. Выяснить, кто на объекте отвечает за потенциально важные для вас зоны. Помнить о мелочах, в том числе бытовых. Хорошие отношения с работниками склада, секретариата или охраны способны творить чудеса.