Управление проектами в строительстве: современные тренды и реалии

Как изменилась стройка, какие вызовы стоят перед проектными командами и на что делать ставку руководителям? На сайте компании WINbd опубликованы итоги экспертного вебинара — ключевые реалии, тренды и ориентиры, которые помогут выстраивать систему и действовать уверенно даже в нестабильной среде.

В роли экспертов вебинара выступили:

Вениамин Кизеев, серийный предприниматель, эксперт по стратегическому управлению, член Правления Ассоциации «СОВНЕТ». Более 15 лет занимается развитием управленческих команд. Руководил 30+ крупными проектами.

Максим Гришин, директор по научно-исследовательской работе Университета Айбим, к.т.н., PMP, исполнительный директор Ассоциации «Евразийское сообщество практиков прогрессивного пакетирования работ», член правления Ассоциации по управлению проектами «СОВНЕТ».

Дмитрий Пластинин, более 25 лет на ведущих позициях в российских и зарубежных компаниях в электроэнергетике, ИТ, горно-металлургической промышленности и промышленном строительстве: ВНИПИэнергопром, Воркутауголь, ЕВРАЗ, СУЭК, Полюс и др., управляющий партнёр Re Metalica.

Что происходит на строительных проектах сегодня

Строительство развивается — появляются новые форматы, запускаются инфраструктурные и производственные объекты. При этом реальные изменения в управлении не всегда поспевают за изменениями внешней среды.

Управляющие компании, особенно в промышленности, сталкиваются с высокой внутренней сложностью: процессы между департаментами (инжиниринг, инвестиции, капстрой, МТО) не всегда синхронизированы, что создает дополнительную нагрузку на проектные команды. Это не единичные случаи, а типовая управленческая задача, которую необходимо системно решать.

Многие команды успешно выстраивают собственные подходы: создают кросс-функциональные проектные офисы, вводят роль куратора проекта на уровне УК, усиливают функцию планирования. Всё чаще такие практики становятся нормой, а не исключением — это позитивный сдвиг.

Рынок подрядчиков: фокус на зрелость и управляемость

В последние годы наметилось четкое разделение между компаниями, работающими по выстроенной модели, и теми, кто продолжает действовать интуитивно. Первые — инвестируют в процессы, анализируют риски, контролируют себестоимость, развивают внутреннюю экспертизу. Вторые — опираются на авансирование и личный опыт, что в современных условиях уже недостаточно.

Важно, что интерес к управленческой зрелости растет. Все больше подрядчиков стремятся выйти на новый уровень: пересматривают подход к бюджету, создают внутри компании сильные управленческие команды, тестируют новые инструменты. Это позволяет не просто «выживать», а формировать долгосрочную конкурентоспособность.

Импортозамещение: переходный этап, который требует точности

После изменения внешнеэкономических условий многие компании оперативно перестроили цепочки поставок. Однако замена западных партнёров на восточных — это не полное импортозамещение, а временная конфигурация, которая требует переоценки рисков и более глубокого планирования.

Китайские поставщики часто предоставляют только оборудование, без полноценного инжинирингового сопровождения. Это повышает роль проектировщиков, технических служб и управляющей команды. Компании, которые заранее вкладываются в предпроектную проработку, выигрывают в стабильности и скорости реализации.

На повестке — развитие собственного инжиниринга, создание технологических партнерств и накопление отраслевой экспертизы внутри заказчиков. Всё это уже происходит — пусть не в массовом порядке, но как устойчивый тренд.

Цифровизация: точечные решения требуют системной основы

Цифровые инструменты в строительстве уже не новость. Используются 3D-модели, внедряются платформы управления, появляются элементы BIM. Но в большинстве случаев цифровизация идёт фрагментарно и не интегрирована с управлением сроками, бюджетами, снабжением.

Ключевая задача — создание общей цифровой модели проекта на базе иерархической структуры (ИСП). Это позволяет связать все процессы: от проектирования и комплектации до СМР и ввода в эксплуатацию. Такие решения есть, и компании, которые выстраивают цифровую архитектуру проекта «с нуля» по правилам, получают заметное преимущество в управляемости и прогнозируемости.

Методология и культура управления: точка обновления

Большинство внутренних регламентов в строительстве — это переработанные подходы из 60−80-х годов. В прошлом это работало, но современная экономика требует другой гибкости и другой логики. При этом новые методики есть — в том числе адаптированные к российской практике — но пока они внедрены точечно.

Важно, что на уровне компаний и отраслевых объединений начинает формироваться спрос на системное обновление. Создаются экспертные сообщества, обмениваются данными по управлению, появляются инициативы по стандартизации и унификации процессов. Это важный шаг, который открывает возможности для быстрого прогресса.

Что усиливать в управлении проектами

Скоординированность на уровне УК

Успешные проекты начинаются с ясности в головной компании. Важно выстроить взаимодействие между функциями — инвестиции, инжиниринг, снабжение, капстрой. Помогает роль куратора проекта, который решает вопросы на стороне УК.

Ранняя проработка и сильный инжиниринг

Чем раньше вовлекается инженерная команда, тем меньше доработок на площадке. Выигрывают те, кто инвестирует в предпроектную подготовку, а не пытается «догонять» в процессе.

Цифра плюс структура

Цифровые инструменты работают, только если есть общая логика проекта — структура, коды, связка модели с графиком и бюджетом. Иначе цифра остается картинкой. Начинать стоит с архитектуры управления.

Фокус на компетенции команды

Руководителю проекта важно понимать отрасль, уметь принимать решения, работать с цифрой и людьми. Это даёт управляемость даже в нестабильной среде.

Обновление подходов

Многие методики устарели. Компании, которые пересматривают стандарты и обмениваются опытом, быстрее адаптируются и выходят в плюс — по срокам, по бюджету, по качеству.

Что делать руководителю проекта уже сейчас

1. Усиливать владение инструментами управления

Современный руководитель проекта работает в информационно насыщенной среде. Важно не просто знать термины, а уметь применять инструменты: цифровые модели, структуры проекта, системы контроля. Это не про IT, а про архитектуру управления.

2. Углубляться в предметную область

Руководитель, который управляет промышленным объектом, должен разбираться в технологии производства. Это не просто добавляет уверенности — это минимизирует ошибки, позволяет быстрее принимать решения и эффективнее работать с командой.

3. Развивать управленческое мышление и коммуникации

Большинство рисков в проекте — не технологические, а управленческие. Умение договариваться, слышать, аргументировать, отстаивать решения — ключевые компетенции в среде с высоким уровнем неопределенности.

4. Сохранять инженерную основу мышления

Умение видеть взаимосвязи, оперировать логикой, считать последствия решений — все инженерная база. Даже если проектный менеджмент стал вашей основной зоной, техническая осознанность остается преимуществом.

Вывод

Отрасль стройки и проектного управления проходит этап системной трансформации. Это не кризис — это переход. Компании, которые умеют учиться, адаптироваться и инвестировать в управление, выигрывают — и на уровне отдельного проекта, и в стратегической перспективе.

Реалии сложные, но они не тормозят развитие — они требуют точности и зрелости в управлении.

Источник: WINbd