Пять тенденций в управлении российскими проектами во втором полугодии 2026 года

Предлагаем вашему вниманию публикацию Екатерины Пужановой, директора по инжинирингу АО «ПМСОФТ», о современных тенденциях в управлении российскими проектами во втором полугодии 2026 года.

Еще недавно успех проекта оценивался довольно просто: уложились в сроки или нет, сохранили бюджет или нет. Сегодня этих показателей уже недостаточно. И недостаточно классического золотого стандарта — PMBOK PMI, чтобы ответить на вопрос, как управлять проектом для достижения успеха.

Мировые исследования в области проектного управления фиксируют десятки новых трендов — от искусственного интеллекта и цифровых двойников до автономных проектных команд. Однако опыт показывает: далеко не каждая громкая тенденция становится фактором успеха для бизнеса.

По наблюдениям ПМСОФТ, во втором полугодии 2026 года на результаты проектов будут влиять не столько новые технологии, сколько изменения в самой логике управления проектами.

Из множества мировых тенденций ПМСОФТ выделяет пять, которые характерны не только для мира, но уже сегодня оказывают реальное влияние на российские проекты.

1. Сложность растет быстрее, чем успевают меняться компании

Pulse of the Profession PMI 2026 говорит о росте сложности: 97% специалистов в области управления проектами отмечают, что за последний год вели как минимум один сложный проект, причем более половины из них характеризуют такие проекты как исключительно сложные. Это же исследование показывает, что операционные модели бизнеса стали меняться в 2,5 раза чаще.

Основные причины — быстрые технологические циклы, искусственный интеллект и цифровая трансформация, большое число распределенных стейкхолдеров, геополитическая и регуляторная нестабильность. Проект может завершиться в срок и в рамках бюджета, но при этом не дать бизнесу ожидаемого эффекта.

В 61% сложных проектов участники отметили потери ценности или рассогласование целей, а около 31% не достигли полного объема первоначально планировавшихся выгод.

В российской практике через изменение портфеля за последние два года прошли более 80% компаний. Интересный тренд заключается в том, что меняются и подходы к оценке и обоснованию проектов. В исследовании ПМСОФТ подтверждено, что экономические метрики рентабельности (NPV, PI, ROI) все чаще дополняются неэкономическими показателями: уровнем утилизации собственных ресурсов, эффективностью применения мер государственной поддержки, уровнем операционной готовности активов к вводу результатов проекта в эксплуатацию, степенью вовлечения научно-внедренческих инициатив, исполнением социальных обязательств и другими критериями.

2. ИИ дает преимущество тем, кто быстрее превращает данные в решения

В крупных проектах сегодня редко возникает дефицит данных. Наоборот, информации становится слишком много.

В исследовании PMI AI Innovators: Cracking the Code on Project Performance лидеры внедрения ИИ показали лучшие результаты: 61% проектов были выполнены вовремя против 47% у отстающих по внедрению ИИ; 69% проектов реализовали не менее 95% запланированных выгод против 53%; 64% проектов достигли или превысили первоначальные оценки ROI против 52%.

В исследовании PMI First Movers’ Advantage: The Immediate Benefits of Adopting Generative AI for Project Management разрыв в продуктивности составляет 35 процентных пунктов, а в способности решать проблемы — 43 процентных пункта. Это уже позволяет говорить о преимуществе тех руководителей проектов и компаний, которые раньше встроили ИИ в рабочие процессы.

По опыту ПМСОФТ, главная проблема современных проектов заключается уже не в сборе информации, а в скорости получения достоверной картины происходящего. Графики находятся в одной системе, закупки в другой, контракты — в третьей, подрядчики работают в собственных цифровых средах, а документы перемещаются между десятками участников проекта и зачастую теряются. В результате руководители получают десятки сводок и сотни показателей, но не всегда имеют полную и достоверную картину динамики реализации проекта, отклонений и изменений.

За последний год искусственный интеллект прошел путь от экспериментальной технологии до рабочего инструмента. Если раньше компании обсуждали, нужен ли им ИИ, то сегодня вопрос звучит иначе: насколько эффективно он встроен в процессы принятия решений.

Наибольшую отдачу сегодня дают задачи, связанные с обработкой больших объемов информации:

подготовка управленческой отчетности;

управление отклонениями и изменениями проекта;

контроль исполнения поручений;

экспертиза проектной документации и входной контроль на площадке;

управление рисками проекта;

адаптация нового персонала в проекте и другие задачи.

Фактически ИИ начинает выполнять роль второго аналитика в проектной команде и повышает эффективность каждого ее участника.

Один из недавних практических кейсов хорошо это иллюстрирует: результат, на подготовку которого раньше уходило около восьми часов анализа вариантов реагирования на отклонения в инжиниринге при параллельном строительстве, был получен за несколько минут.

Это особенно важно в условиях, когда объем данных растет быстрее, чем возможности человека их обрабатывать. Поэтому вопрос внедрения ИИ постепенно перестает быть вопросом цифровизации и становится вопросом продуктивности управления.

3. От управления проектами — к управлению портфелем

За последние годы российский бизнес научился запускать проекты в условиях высокой неопределенности. Теперь возникает другая задача — выбирать, какие проекты действительно стоит реализовывать.

Если раньше руководителей интересовало, будет ли проект завершен вовремя, то сегодня все чаще звучит другой вопрос: создает ли он достаточную ценность для компании именно сейчас.

ПМСОФТ наблюдает устойчивый рост интереса к управлению портфелями проектов, инвестиционными программами и ресурсными ограничениями, что подтверждается исследованием PMI Bridging the Gap: Positioning PMOs as Indispensable Partners in Strategy Execution. Также компания регулярно сопоставляет эти выводы с одним из наиболее авторитетных исследований в области проектных офисов — The State of the PMO 2025 от PM Solutions.

Результаты показывают: процессы управления портфелем вошли в пятерку главных приоритетов PMO, а основной проблемой становится приоритизация. Ее назвали серьезным вызовом 61% организаций против 47% в исследовании 2022 года.

В материале IPMA по итогам 34-го World Congress 2025 портфель рассматривается как центр интеграции стратегии, ресурсов, рисков и изменений. Интересны и приведенные цифры: 35% организаций не имеют сильной связи между инициативами и стратегическими целями, а 65% руководителей называют неэффективное распределение ресурсов одной из главных причин провала проектов.

IPMA также отмечает, что современные PMO развиваются:

от контролеров к стратегическим советникам первых лиц;

от периодической отчетности к данным в реальном времени;

от фиксированной приоритизации к динамическому управлению портфелем;

от экспертных решений к управлению портфелем на основе данных.

На практике это означает серьезную трансформацию проектных офисов (Project Management Office). PMO постепенно перестает быть структурой, контролирующей соблюдение регламентов, и превращается в инструмент управления портфелем в динамичной бизнес-среде. Для многих организаций именно это изменение становится одним из наиболее значимых за последние годы, что подтверждается и нашими консалтинговыми проектами.

4. Главный дефицит крупных проектов — управленческая пропускная способность

В последние годы много говорится о нехватке ресурсов, финансирования и технологий. Однако в крупных проектах дефицитным ресурсом становится не информация сама по себе, а управленческая пропускная способность — способность системы управления быстро перерабатывать сигналы, расставлять приоритеты, принимать решения и доводить их до исполнения.

По мере роста сложности узкие места возникают в эскалациях, согласованиях, распределении ресурсов и когнитивной нагрузке руководителей.

Это подтверждает целый ряд исследований:

крупные проекты создают больше взаимозависимостей;

решения становятся узким местом управления;

портфель конкурирует за внимание и ресурсы руководства;

у руководителей остается все меньше времени для качественного анализа и осмысления информации;

перегрузка напрямую ухудшает качество принимаемых решений.

Стратегическая сессия HR-PM-клуба среди 80 российских проектно-ориентированных компаний в 2026 году также подтвердила гипотезу о том, что главный риск проекта — управленческая пропускная способность.

Даже при наличии ресурсов, подрядчиков и цифровых инструментов проект начинает замедляться, если управленческая команда не успевает перерабатывать растущий объем информации и принимать решения с необходимой скоростью.

Поэтому инвестиции в обучение и развитие руководителей проектов, проектных команд и внутренних центров компетенций становятся не менее важными, чем инвестиции в технологии.

5. Управление искусственным интеллектом становится новой управленческой функцией

Парадоксально, но по мере распространения ИИ главным вопросом становится уже не его внедрение. На первый план выходит управление его использованием. PMI называет это PMTQ (Project Management Technology Quotient) компании.

Руководителям приходится выстраивать новые правила работы:

кто отвечает за качество рекомендаций ИИ;

каким образом проверяются результаты;

где проходит граница ответственности человека и алгоритма;

как обеспечивается защита данных;

как учитывать риски при принятии решений на основе рекомендаций ИИ.

Фактически компании начинают формировать новую систему корпоративного управления, связанную с использованием искусственного интеллекта.

Именно эта тема, по оценкам ПМСОФТ, станет одним из ключевых направлений развития проектного управления в ближайшие годы. Как когда-то организациям пришлось научиться управлять проектами, программами и портфелями, сегодня им предстоит научиться управлять интеллектуальными помощниками и цифровыми агентами в проектной команде.

Вместо вывода

Если попытаться сформулировать главный вывод второго полугодия 2026 года одной фразой, он будет звучать так: главным дефицитом проекта становятся не деньги и не технологии, а способность организации своевременно принимать качественные решения в проектах и портфелях и адаптироваться к возрастающей сложности.

Искусственный интеллект, цифровые платформы, новые методологии и инструменты важны лишь постольку, поскольку помогают эту способность усиливать.

По опыту ПМСОФТ, именно поэтому наибольших результатов сегодня достигают компании, которые не просто внедряют новые технологии, а последовательно повышают качество управления: быстрее получают достоверную информацию, эффективнее управляют портфелем проектов, развивают компетенции проектных команд и используют ИИ как помощника.

Именно эти факторы все чаще определяют успех проекта независимо от отрасли, масштаба инвестиций и уровня цифровой зрелости компании.

Источник