Проектный офис как механизм эффективной интеграции проектной деятельности в Т-Инвестициях

Предлагаем вашему вниманию статью Любови Адамской, доцента кафедры Государственного и муниципального управления Финансового университета при Правительстве РФ на тему: «Проектный офис как механизм эффективной интеграции проектной деятельности в Т-Инвестициях», размещенную на портале «Ведомости».

«Современные инвестиционные подразделения сталкиваются с растущей сложностью проектной деятельности. Проекты разрабатываются параллельно, вовлекают разные команды, требуют согласования с разнообразными стейкхолдерами и часто конкурируют за одни и те же ресурсы. В условиях активного продуктового роста Т-Инвестиции встала задача: как выстроить эффективную модель внутренней интеграции проектов, чтобы избежать фрагментации усилий, минимизировать управленческие конфликты и повысить прозрачность. В ответ на этот вызов было решено внедрить практику проектного офиса- Project Management Office (PMO) – не как формальность, а как рабочий механизм управления согласованностью, приоритезацией и сопровождением всех проектных инициатив подразделения.

Внутреннее проектное разнообразие — важный ресурс, но и источник риска. Без координации возникает эффект «проектных островов»: одни команды дублируют усилия других, отсутствует общий взгляд на сроки и ресурсы, возникают проблемы на стыках бизнес-процессов и ИТ-интеграции. При этом Т-Инвестиции реализуют широкий спектр инициатив — от продуктовых запусков до технологических и инфраструктурных обновлений.

Отсутствие единых подходов к управлению проектами тормозит реализацию стратегических целей и повышает нагрузку на ключевых специалистов. В этом контексте создание проектного офиса стало логичным шагом для повышения управляемости и достижения целостности в проектной деятельности.

Проектный офис в Т-Инвестициях создавался как центральный интеграционный узел для всех проектных инициатив с целью повысить согласованность действий, устранить дублирование усилий и выстроить единую управленческую логику в рамках подразделения. Одной из ключевых предпосылок его внедрения стала необходимость в консолидации проектного портфеля: без централизованного учета инициатив становилось затруднительно отслеживать приоритеты, контрольные точки и зависимые сроки. Кроме того, различие в подходах к управлению проектами между командами требовало формализации методологий и процедур — от инициации до завершения.

Проектный офис также взял на себя функции мониторинга реализации инициатив, что позволило управлению своевременно выявлять риски, отклонения и точки эскалации. Методологическая и инструментальная поддержка команд стала ещё одной задачей PMO — офис предоставляет единые шаблоны, рекомендации по планированию, а также обучающие материалы, повышающие зрелость проектной культуры. Немаловажной целью стало обеспечение прозрачности проектных зависимостей: синхронизация действий между инициативами, использование общих ресурсов и согласование изменений теперь проходят под координацией единого центра.

Среди ключевых инструментов, внедрённых в рамках PMO:

• единый реестр проектов, привязанный к стратегическим целям; 
• система приоритезации с участием руководства и владельцев направлений; 
• сквозная визуализация статусов через дашборды и еженедельные статус-сессии; 
• модель ресурсного планирования, учитывающая загрузку ключевых ролей.

Одним из значимых достижений стала реализация механизма раннего выявления конфликтов — как временных, так и содержательных. Это позволило не только повысить скорость согласований, но и улучшить качество проектных решений за счёт вовлечённости нужных экспертиз на ранней стадии. Отдельное внимание уделялось обучению и сопровождению: проектный офис стал центром накопления и трансляции внутренних лучших практик (best practices) — от шаблонов документации до типовых решений по запуску проектов в условиях ограниченной определённости.

Опыт Т-Инвестиций показывает, что устойчивое развитие проектной деятельности требует системного подхода к внутренней интеграции. Первым шагом становится централизованная координация проектов даже в условиях функционально разрозненной структуры. Проектный офис должен выступать не только наблюдателем, но и активным участником процессов — адаптируя единые правила и обеспечивая их исполнение на всех уровнях. Важно, чтобы процедуры запуска, контроля и завершения проектов были не просто формализованы, но и восприняты командами как логичные и полезные.

Технологическая поддержка играет ключевую роль: цифровые инструменты планирования и визуализации должны быть органично встроены в повседневную работу и адаптированы под существующую корпоративную культуру. Немаловажно обеспечить участие профильных экспертов на всех этапах — от инициации до финальных ревью, — что позволяет принимать более взвешенные решения и снижать риски несогласованности.

Для дальнейшего развития проектного офиса критично поддерживать постоянную обратную связь с командами и учитывать её в эволюции методологии. Это позволяет не только улучшать процесс сопровождения проектов, но и трансформировать PMO в гибкую структуру, способную реагировать на изменяющиеся приоритеты бизнеса. Следующим этапом может стать расширение аналитической функции проектного офиса — с фокусом на предиктивную аналитику, автоматическое выявление отклонений и стратегическое планирование проектной загрузки.

Таким образом, развитие проектного офиса как сервисного и аналитического центра становится залогом устойчивой интеграции проектной деятельности внутри подразделения, снижая фрагментацию и ускоряя достижение целевых результатов».

Источник