Проектный офис и задачи коммуникации

В последнее время все чаще многие крупные компании для эффективной реализации своих инвестиционных проектов внедряют специальную форму управления мероприятиями – проектный офис. И чем выше значимость инвестиционного проекта, замечают эксперты, тем большее значение в структуре компании отводится проектному офису, который еще называют офисом управления проектами. Об основных задачах проектного офиса, о том, как он работает в бизнесе и в госстуктурах, в интервью рассказал Александр Калтыков, вице-президент Ассоциации управления проектами «СОВНЕТ», сертифицированный директор проектов (IPMA Level А), управляющий партнер ГК «ОСНОВА».

- Александр Олегович, когда зародился термин «проектный офис» и с чем связано его появление?  

- Я помню, как сразу после кризиса 2008 года в моду вошла тема инноваций. Это совпало и с осознанием тупиковости сырьевой модели экономики, и с личной активностью ставшего тогда президентом Дмитрия Медведева. Мало кто представлял, о чём именно идёт речь, но тема прочно закрепилась в СМИ. Где-то через 2-3 года идея достигла зрелости и стала уступать место в эфире инструменту по её реализации, а именно, проектному управлению. Это сейчас мы все понимаем, что проектное управление как раз и даёт методику управления инновациями, а тогда как обычно термин просто вошёл в моду. Ещё через 3-4 года инструмент стал вытесняться из повестки федеральных СМИ структурой, которая способна применять инструмент управления инновациями - проектным офисом. Сразу в нескольких посланиях уже президента Владимира Путина мы слышали тезис о региональных проектных офисах, как "администрациях развития", которые "обеспечат внедрение лучших механизмов создания благоприятного инвестиционного климата". Так, на наших глазах за 5-6 лет произошла эволюция в государственном понимании управления инновациями - от идеи до оргструктуры. И, как и в истории с предыдущими этапами, сейчас мы проходим путь от моды на термин к пониманию его содержания.

- В чем же  основное назначение «проектного офиса»?

- Это специальный орган управления, который отвечает за поддержание процессов управления проектами в организации.  Что скрывается за словом "поддержание"? Три варианта - вместе, или раздельно: оказание помощи, контроль и/или управление. Помощь - это ответы на такие вопросы членов команды проекта, как "какой документ должен родиться после такой работы?", "где посмотреть опыт по аналогичным проектам?", "как правильно сохранить план работ для общего доступа после обновления?" и так далее. Контроль - это проверка соблюдения всех положений регламента. Например, нет ли просроченных задач в календарном плане, единственный ли ответственный назначен на каждую задачу, правильно ли хранятся документы проекта. Управление - это непосредственное принятие решений и несение ответственности за результат проекта.

- По большей части внедрение проектного офиса больше подходит для бизнеса. Будет ли это также эффективно работать в госструктуре? 

- Определенный ответ пока дать сложно просто по той причине, что слишком мало практики. Есть несколько регионов, которые торжественно шествуют с презентациями с одной на другую профессиональную конференцию, но этого мало. Поэтому сейчас мы скорее можем говорить не о готовой правильной модели, а о тех вызовах, с которыми будет сталкиваться проектный офис в органах власти.

- Расскажите, что это за вызовы?

- Первый вызов – регламентированность. С одной стороны, хорошо, когда деятельность чиновников полностью отрегулирована, это повышает прозрачность процедур и сроков. С другой стороны, это формирует привычку следовать исключительно букве закона, а не его духу. Процессное управление – это как трехполосная скоростная магистраль с указателями, отбойниками и светофорами, соблюдай правила и точно окажешься в нужном месте. Проектное управление – это лесная тропинка, да еще и в легком тумане. Компас показывает общее направление, а дальше принимай решения по ситуации – где дерево обойти, где ручей, где дополнительную разведку с фонариком провести. Вокруг много рисков и неопределенностей, постоянно требуется переоценка ранее намеченных планов и даже правил подготовки этих планов. Думаю, что роль проектного офиса в таком случае – повысить количество и качество коммуникаций между членами команды проекта, контролировать выполнение их индивидуальных временных договоренностей.

Второй вызов – командность. Орган власти – это жестко иерархичная структура. Если посмотреть на историю прохождения документа от первого получившего его начальника до конечного исполнителя, может пройти до 5 ступеней вниз, а потом такое же количество вверх. Если такая же система делегирования полномочий перекочует в проектное управление, это сразу же убьет сроки. Даже чисто техническое согласование каждого из вышестоящих начальников уже прибавит от 2 до 5 дней на каждую работу, что в итоге даст удвоение сроков проекта. Но страшнее даже то, что чисто с организационной точки зрения, похожие поручения по одному и тому же проекту могут быть делегированы разным людям. Это ведет не к накоплению, а, наоборот, – размыванию компетенций. Задача проектного офиса – интеграция сотрудников разных подразделений в проект, уменьшение должностных связей в пользу ролевых. 

- А если все же удастся включить в команду именно конечных исполнителей  и носителей компетенций вместо группы начальников, можно говорить об успехе дела?

- Не совсем, есть  еще и третий вызов – делегирование, ответственность и мотивация. Даже если удастся сформировать команду реальных, а не формальных участников проекта, надо обеспечить их работоспособность, для чего доверить команде принятие самостоятельных решений без цепочек «вверх-вниз», упомянутых выше. Для этого требуется четко разграничить рабочее время сотрудника, которое он проводит в проекте и на своей должности. Он не должен быть заложником высокой загрузки на постоянной должности, но и не должен злоупотреблять отнесением избыточного времени на проект. У члена команды должны быть полномочия принимать решения и нести за них ответственность в рамках, предусмотренных паспортом проекта. В том случае, если у исполнителя все-таки остается обязанность согласования своих действий с его штатным начальником, начальник также должен включаться в команду проекта с описанием его роли и полномочий. Ну и, конечно, получив себе сотрудников на временной основе, руководитель проекта должен иметь право ими распоряжаться в интересах достижения результатов проекта без дополнительного согласования. А чтобы влияние на команду не ограничивалось формальным правом, но и непосредственным интересом к достижению целей проекта со стороны команды, необходимо предусмотреть мотивацию, причем также отдельную от мотивации на основном месте работы. Проектный офис здесь мог бы обеспечить квалифицированный учет рабочего времени, затраченный членами команд именно на нужды проектов. На этапе инициации проектов проектный офис мог бы проводить анализ делегирования полномочий членам команды и руководителю проекта, контролировать наличие расходов на управление проектом в составе бюджета проекта. Это самые очевидные вопросы, с которыми столкнется проектный офис вне зависимости от полного функционала, который будет ему делегирован. 

Источник: http://www.abireg.ru/sb/n_3127.html