Подборка комментариев экспертов за неделю

Сообщество Практиков Проектного Управления (автор и модератор канала - Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ) на платформе своего телеграм-канала продолжает рубрику «Эксперт говорит», в которой эксперты-практики делятся своими мыслями об актуальных вопросах и событиях из мира проектного управления.

Предлагаем Вашему вниманию очередную подборку за истекшую неделю.

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

О пользе работы с заинтересованными сторонами и управлением стратегией.

«В сути проектного управления есть тонкий момент. Сама суть проектной деятельности заключается в создании или изменении чего-то уникального, что ранее не делалось, будь то новая услуга или продукт, или то, что компания ранее не делала, а теперь вынуждена делать – изменение бизнес процессов или удовлетворение новых требований регуляторов, избежание рисков и т.д. и т.п. Это с одной стороны. С другой стороны, в компании существуют бизнес процессы, как поддерживающие, так и производящие продукт или услугу, направленные на получение прибыли. В конечном счёте все мы работаем ради этого. Существуют и владельцы этих процессов - топ-менеджеры. Их основная задача - чтобы управляемые ими процессы идеально работали, и в конце концов, приносили прибыль всей компании. На выстроенный бизнес-процесс постоянно действуют различные факторы. Задача классического менеджмента – следить за устойчивостью бизнес-процесса. Стабильный процесс – показатель эффективности работы менеджера.

А тут приходят проектные управленцы и говорят: мы сейчас будем модернизировать что-то, оптимизировать, строить, придумывать, ИЗМЕНЯТЬ!  У любого хорошего менеджера должно сразу же возникнуть желание отторгнуть проект, если он касается его бизнес-процесса. Любой хороший менеджер во избежание уменьшения своих фактических КПЭ должен противостоять проекту. Так оно обычно по факту и происходит. Внедрение системы проектного управления в общем и инициация крупных проектов в частности всегда вызывает отторжение у топ-менеджеров. Это нормальная реакция, обусловленная желанием не допустить вмешательства в свои бизнес процессы.

Казалось бы, неразрешимый конфликт методов управления. Столкнувшись с ним, «коварные» методологи проектного управления придумали целый ряд логичных инструментов, которые позволяют эффективно управлять проектами в любой среде, например: управление заинтересованными сторонами и компетенции профессионалов управления проектами в части стратегии (IPMA 4.0).

Мой опыт и опыт коллег по внедрению проектного управления показывает, что на начальном этапе можно и нужно дойти до каждого топ-менеджера, которого гипотетически может коснуться проектная деятельности и выяснить его потребности в проектном управлении, его ожидания и его заинтересованность, пусть даже и отрицательную. Так, например, финдректору будет проще выискивать и обосновывать деньги для инвестиций, техническому директору будет проще планировать эксплуатационные затраты и скорости работы и т.д. и т.п. Их бизнес-процессы от этого станут только устойчивее и их личный КПЭ только улучшится. Конечно, я нафантазировал и в каждой компании может быть иная причина, у каждого топа может быть иной интерес, но он обязательно будет, и задача руководителя проекта или методолога проектного управления - найти эту «болевую точку» топа и придумать как привязать к ней результаты/продукта проекта или методы управления проектами.

Конечно, всё это в случае если стратегия компании четко не прописана, цели расплывчаты или стратегия является стратегией устойчивости, а не развития. Потому что в случае хорошей стратегии развития можно просто ссылаться на неё и цели, которые в ней прописаны. И руководитель проекта, внедренец системы проектного управления должен знать стратегию, постоянно сверяться с тем, чтобы продукты его проекта или всей системы проектного управления были направлены на достижение этих целей, а по-хорошему даже участвовать в разработке стратегии и её целей.

Пожалуй, это самая тяжелая часть работы управленца проектной деятельностью – найти точки интереса у всех стейкхолдеров и заинтересовать их конкретными предложениями. Это необходимо для успешности проектов. А «тяжелый», потому что здесь пригодятся все soft-skills в наивысшей степени. А уж инициировать проект, запланировать проект, и следить за его реализациией при современном развитии инструментов проектного управления – почти рутина…»

Анна Телицына, Руководитель Проектного офиса ТПХ

О женщинах лидерах

«Сегодня мне бы хотелось поговорить о женщинах лидерах: в чем их особенность, насколько этот термин применим в патриархальной России, есть ли тенденция к изменению восприятия.

Сильная женщина-лидер - это не просто копия мужчины, а уникальная комбинация силы, интеллекта и эмоциональной глубины. Мы способны быть одновременно страстной и эмоциональной, но это не делает нас менее компетентной или профессиональной.

Ожидать от женщины таких же поступков, как от мужчины, неразумно. Каждый человек уникален и имеет свои особенности. Вместо того, чтобы сравнивать и ожидать одинакового поведения, мы должны уважать и ценить разнообразие и индивидуальность каждого.

В мире сегодня большое количество женщин занимают должности самого высокого уровня. Несмотря на значительное упрощение положения женщин, в России продолжают бытовать как осознаваемые, так и бессознательные установки, образы, стереотипы, согласно которым лидерство не женское дело. При этом игнорируются факты как истории, так и современности, когда женщины проявили себя эффективными лидерами.

Равенство - это не просто одинаковые возможности и права, это уважение и признание достоинства каждого человека, независимо от его пола. Равенство должно быть основано на умном и тонком понимании различий и учете особенностей каждой стороны.

Сегодня мы наблюдаем переход к экономике знаний, в которой востребованы такие ценности, как человечность, эмпатия, кооперация и осознанность. Новое лидерство не силовое, а трасформационное, вдохновляющее. И эти черты характерны как раз для женского стиля управления.

Как показывает практика, женщины более адаптивны, нацелены на долгосрочное сотрудничество, многозадачны и стрессоустойчивы, что имеет особое значение в контексте текущей внешней ситуации.

Однако, на мой взгляд, важно, чтобы результаты наших действий были основаны на наших способностях и усилиях, а не на нашем поле. Не стоит давать оценку или делать предположения о человеке исходя только из его пола. Вместо этого, давайте оценивать людей по их поступкам, достижениям и качествам, независимо от того, являются они мужчинами или женщинами.

В итоге, сильная женщина-лидер - это та, которая умеет использовать свои индивидуальные качества и особенности, чтобы достигать успеха и вдохновлять других. Она не пытается быть мужчиной, она просто является собой - сильной, умной и эмоционально глубокой личностью.

Я уверена, что для того чтобы женщине-лидеру закрепить свой успех, стать более видимой и проявленной, нужно активно развивать свой личный бренд. Именно он может помочь ей максимально раскрыть свой потенциал и привлечь новые возможности для развития карьеры и расширения бизнеса».

Антон Ганжа, региональный менеджер «ВЭБ.РФ» в ВО, к.ф-м.н.

Получение Сертификационным центром СОВНЕТ-СЕРТ сертификата об успешном прохождении валидации!

«Отличная новость размещена на сайте Национальной ассоциации управления проектами «Совнет» - https://sovnet.ru/news/pozdravlyaem-sertifikacionnyy-centr-sovnet-sert-s-polucheniem-sertifikata-ob-uspeshnom-prohozhdenii-validacii , - СОВНЕТ-Серт (сертификационный орган российской национальной Ассоциации управления проектами «СОВНЕТ») успешно прошел международную валидацию на соответствие блоку программам и требованиям IPMA для национальных ассоциаций - членов IPMA.

Таким образом, до 2025 года включительно «СОВНЕТ-Серт» подтвердил свое эксклюзивное право проводить на территории нашей страны международную сертификацию специалистов по управлению проектами по модели 4-L-C IPMA-СОВНЕТ.

Особо хочется отметить, что в процессе прохождения валидации к сертификационному центру СОВНЕТ-Серт не было ни одного замечания причем валидационная комиссия отметила высокий профессионализм сотрудников и асессоров СОВНЕТ-Серт.

От всей души поздравляю «СОВНЕТ» с успешным прохождением валидации и желаю дальнейших успехов в повышении компетентности профессионалов в области проектного управления и популяризации стандартов IPMA, являющихся наиболее адекватной международно-признанной альтернативой PMI(PMBOK), прекратившей свою деятельность в России».

Евгений Гаврилов, заместитель директора по стратегии и инвестициям Метафракс Групп

Как «распознать» проект?

«Если для компании проектная работа – основной вид бизнеса, проблем с тем, чтобы понять, что открылся новый проект – никаких. Приказ об открытии, рабочая группа, устав, календарный план и т.д. – все эти хорошо знакомые атрибуты системно поставленной работы с заготовленными шаблонами документов и цепочками согласований «в рукаве» у проектного офиса. Отличный пример – девелопмент, хоть жилой, хоть коммерческий. Или же сфера услуг – заказ клиента, как проект для формирования рабочей группы и отнесения стоимости человеко-часов на себестоимость. Если же говорить о классических небольших производственных компаниях со стабильными бизнес-процессами, то проблема есть.

Во-первых – непонятно кому определить проект. Как правило, проектный офис либо отсутствует, либо совмещает эту роль с «более важными» для текущего бизнеса делами. Во-вторых – непонятно как. Хорошо, если от высшего менеджмента поступило прямое поручение реализовать проект. А если не поступило, а по факту проект начался? В классической системе документооборота могло родиться обычное поручение/приказ определённому кругу лиц сделать работу, приводящую к уникальному для компании результату. Чаще – в области оргразвития, но бывают и классические инвестпроекты, просто небольшого масштаба. Ответственные начинают выполнять поручение и, например, на еженедельных планёрках «сверяют часы» с шефом – что сделано, что предстоит, сколько денег потребуется в ближайшее время, решения фиксируются в протоколах встреч, с их контроля начинают следующие. И такой цикл «от протокола до протокола» идёт до фактического завершения проекта. При этом не накапливается опыт, «летят» сроки и стоимость из-за отсутствия полного расписания проекта, трудно понять, в какой именно стадии находится проект – наиболее классические трудности при попытке заменить проектное управление «протокольным».

Моё решение для подобной компании заключалось в том, что мы утвердили 3 формальных признака проекта. При чём в виде правила для секретаря генерального директора. Её работа заключалась в том, чтобы каждое выданное поручение проверять на наличие одновременно трёх признаков:

1) срок исполнения более трёх месяцев,

2) в исполнении задействовано более трёх подразделений,

3) размер сопутствующих расходов точно более трёх миллионов рублей.

Если все три условия выполнялись, к сути поручения добавлялась форма – указание «выполнить как проект». Для первой фамилии в списке ответственных это автоматически означало задачу в течение недели представить на согласование устав проекта. Оцифровать такие признаки надо с учётом масштабов компании и характера выполняемых задач, но сам принцип показывает свою жизнеспособность – простая арифметика заменяет собой сложный процесс предпроектной проработки и инициации проекта».

Обсудить с экспертами эти и другие темы из мира управления проектами можно на площадке телеграм-канала СППУ. Там же вы сможете поучаствовать викторине на знание элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4, присоединиться к уникальной виртуальной игре с искусственным интеллектом и найти много интересной и полезной информации.