Итоги исследования «Корпоративное управление проектной деятельностью в российских организациях - 2025»

Команда экспертов ЦОРПУ, Академии бизнеса Б1, WinBD и Ассоциации СОВНЕТ завершила обработку данных исследования «Корпоративное управление проектной деятельностью в российских организациях - 2025».

Целью исследования было определить уровень Корпоративного управления (Руководства) проектной деятельностью (Governance) в российских организациях, собрать мнения респондентов о компонентах эффективного руководства и выявить области для последующего изучения.

В итоговом отчете отражены следующие выводы. 

«1. Зрелость руководства и влияние на проекты

Наличие отлаженных проектных процессов при отсутствии формализованного корпоративного управления проектам может создавать иллюзию зрелости, за которой скрывается системный риск. Проекты могут технически успешно выполняться, но без стратегической привязки, четкой ответственности и поддержки руководства проектная деятельность не приносит ожидаемой бизнес-ценности. Это, в свою очередь, ведет к неустойчивым результатам и неэффективному расходованию ресурсов.

Ситуация «процессы проектного управления есть, а управления проектной деятельностью нет» делает организацию уязвимой к сбоям при масштабировании, смене персонала или кризисах. Для устойчивого развития необходимо не просто поддерживать процессы управления проектами, а внедрить структурированное управление:

- формализовать роли куратора, спонсора, коллегиальных органов высшего уровня,

- вовлечь топ-менеджмент,

- увязать проекты со стратегией и закрепить это документально, а не понятийно.

Без этого проектное управление может остаться бюрократической процедурой, а не драйвером устойчивого роста и создания бизнес-ценности.

2. Роль куратора (спонсора) проекта

Отсутствие четко задокументированной роли куратора проекта, его низкая вовлеченность и недостаточность обучения приводят к тому, что проекты лишены стратегической поддержки и ответственности на уровне бизнеса. Когда куратор участвует номинально или только по приглашению, а не проактивно с этапа бизнес-кейса и на всем жизненном цикле проекта, снижается вероятность достижения целей, растет риск провала, команды остаются без защиты и ресурсов со стороны руководства.

Фактически проекты выполняются «в вакууме», без привязки к бизнес-интересам и без поддержки тех, кто должен нести за них ответственность. Размытость роли куратора, отсутствие единых требований, полномочий и ожиданий ведет к непредсказуемости: один и тот же тип проекта может иметь то эффективного защитника, то «номинального» наблюдателя. Это создает неравные условия, снижает управляемость портфелем и подрывает культуру проектного управления в организации.

Без формализации роли, обучения и вовлечения кураторов проектная зрелость остается декоративной: процессы работают, но результаты не гарантированы.

3. Оценка уровня зрелости системы управления проектной деятельностью (СУПД)

Отсутствие регулярной, системной и независимой оценки проектного руководства и зрелости управления проектами может приводить к «слепому» функционированию системы: организация не видит реальных слабых мест, не может объективно измерить прогресс, а управленческие решенияьпринимаются на основе субъективных ощущений или формальных отчетов. Это создает иллюзию контроля, замедляет развитие проектной культуры, увеличивает риски стратегических провалов и снижает доверие к проектному подходу со стороны руководства и стейкхолдеров — ведь без обратной связи и внешней экспертизы невозможно выйти за рамки внутренних предубеждений и бюрократических шаблонов».

Юрий Ким, генеральный директор Центра оценки и развития проектного управления

«Опрос показал высокий уровень управления проектами в организациях, что в принципе было ожидаемо.

У наших респондентов есть ясное представление о том, что такое эффективное руководство проектами, при этом сама дисциплина слабо формализована.

В опросе освещены различные аспекты проектного управления. Выделю 3-топ, на мой взгляд наиболее влияющие на руководство проектами.

Роль совета директоров

Ответы выявили низкий уровень вовлеченности совета директоров (СД) в развитие руководства проектной деятельностью. Хотя именно СД, находясь на вершине корпоративного управления, должен быть проводником эффективного руководство проектами и транслировать стратегию в проекты. Контроль реализации проектов сосредоточен в руках исполнительных органов управления, что может негативно сказываться на соблюдении стратегического контекста.

Согласно опросу, офисы управления портфелем проектов (стратегический офис) сосредоточены на методологии и отчетности, а не на создании условий для успешной реализации проектов. Стратегический офис в основном подчиняется руководителю организации и в малой мере совету директоров. Это создает условия для нарушения баланса в пользу операционных интересов, а не долгосрочных целей.

Независимая оценка

Важнейшим фактором эффективного руководства является привлечение независимой экспертизы для оценки условий и хода реализации самих проектов.

В большинстве случаев внешняя экспертиза не привлекается, что ведет к субъективному представлению о здоровье проектов. Служба внутреннего контроля слабо привлекается для обзора проектной деятельности, что также может косвенно говорить о недостаточной вовлеченности СД в создание культуры управления рисками и изменениями в руководстве проектами.

Спонсорство

Спонсор / куратор – важнейший субъект руководства проектами. Опрос показал высокий уровень назначения спонсоров на проекты, но только четверть опрошенных указывают на активное участие спонсоров в процессах управления проектами, а большинство подчеркивают, что спонсоры посвящают проектам менее 20% времени.

Спонсоров специально не готовят – об этом свидетельствует низкий процент ответов о наличии учебной программы и должностной инструкции для спонсоров. Спонсор является ключевой фигурой, связывающей стратегию организации с целями проекта, руководство организации с командой проекта. Но, по мнению участников опроса, роль спонсора находится на втором месте по влиянию на успешность проекта со значительным отставанием от роли менеджера проекта».

Аскар Нуржанов, эксперт, дирекция сервисного бизнеса Сибкор

Полный отчет по итогам исследования можно скачать по ссылке.