Эксперт говорит - подборка свежих публикаций

Уважаемые коллеги! Готовы поделиться с Вами очередной подборкой вдохновляющих  публикаций от экспертов Сообщества практиков проектного управления (автор и модератор канала - Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ).

Когда ресурсы внутри: как проекты и «бережливка» помогают компаниям меняться

Антон Маркин

Эксперт в бережливом и проектном управлении

Мы привыкли думать, что для развития нужны новые деньги, оборудование или люди. Но реальность подсказывает другое: самые большие резервы уже внутри компании. Они прячутся в неэффективных процессах, в лишних согласованиях, в простаивающем оборудовании или в бесконечных совещаниях без решений.

Как найти эти ресурсы?

Ответ прост: бережливые инструменты.

Но одно дело — увидеть потери, и совсем другое — превратить освобождённый потенциал в устойчивые изменения. Вот здесь на арену выходит проектное управление.

Представьте: Мы выявили лишние затраты в закупках. Без проекта это останется «идеей на бумаге». С проектом — это пошаговый план, ответственные, сроки и результат. Мы убрали дублирование в оргструктуре. Без проекта всё может быстро «откатиться назад». С проектом — изменения закрепляются, становятся частью системы. Мы нашли «узкие места» в производстве. Только через проект получается довести оптимизацию до конца и встроить её в бизнес-процессы.

По сути, бережливое мышление отвечает на вопрос «что менять», а проектное управление — «как менять». И вместе они дают мощный инструмент для трансформации бизнеса.

Ещё в начале года я писал, что время придёт. Так вот — оно пришло. Сегодня компании не могут позволить себе терять. Конкуренция и скорость меняют правила игры: выигрывает тот, кто умеет освобождать ресурсы и быстро запускать проекты изменений.

Сейчас я участвую в проекте, где это особенно наглядно проявляется. Пока не раскрою деталей — но чуть позже поделюсь результатами. Думаю, это будет полезный кейс для нашего сообщества.

А пока хочу оставить мысль: ресурсы для развития уже есть у вас. Их не нужно «искать снаружи» — важно лишь научиться их открывать и грамотно превращать в изменения. Именно это делает проектное управление в связке с «бережливкой».

Эволюция взаимоотношений в современном офисе

Мария Романова

к.э.н, владелец продуктов надзорных процессов ЦБ РФ, эксперт Мирового Банка, IPMA/СОВНЕТ уровень A, PMP@ PMI, АСP@PMI

За последние десятилетия взаимоотношения между начальниками и подчиненными кардинальным образом изменились.

«Работодатель понимает, что ему нужно прикладывать усилия, чтобы удержать сотрудников в компании, а также что вас не нужно держать за руку и следить за каждым вашим шагом».

Кроме того, офисная атмосфера постоянно меняется, сейчас появилось новое поколение работников, привыкших к совершенно другому стилю работы.

В том, что касается стратегии управления деятельностью, новое поколение в большей степени склонно подвергать сомнению решения начальства, их уровень ожиданий выше. От руководителя ждут, что он будет проявлять больше эмпатии и оперативно реагировать на потребности сотрудников.

Команды, в которых между начальниками и подчиненными установилась хорошая связь, демонстрируют больше взаимной поддержки. В большинстве случаев лучшие примеры отношений в группе начальник-подчиненный - это те, где устанавливается глубокая связь на личном уровне.

Однако не все руководители готовы выслушивать рассказы о том, как вы провели выходные или какие у вас проблемы.

Если предпочтения сужаются исключительно до профессиональной деятельности, то можно общаться о предыдущем опыте и о том, что было полезного для текущих проектов и что было интересного на прежних должностях. Это обеспечивает определенный уровень открытости и честности, при этом вы не будете испытывать давления, как если бы разговаривали о текущем месте работы.

Мотивационная сфера руководителя часто включает в себя потребность во власти, но также важны мотивы достижения, самореализации, власти, статуса, безопасности и принадлежности.

Руководители с тягой к самоутверждению будут внимательно прислушиваться к вашему мнению в поисках возможностей для манипулирования в стремлении к лидерству, контролю над процессом. Главное для них – конкуренция, они могут увольнять более способных подчиненных ради поддержания собственного статуса.

Стратегические руководители видят в подчиненных партнеров, а не просто работников. С ними можно быть открытыми в инновационных идеях и предложениях по реорганизации. Для них важна самореализация, удовлетворение от выполнения интересных и масштабных задач.

Практически всем руководителям необходимо ощущать себя частью команды, видеть поддержку коллег. Это можно назвать слабостью, но для всех важно ощущать чувство собственной ценности, уважение и благодарность со стороны коллег и руководства. Ради этого они могут пожертвовать своим графиком работы, интересом к содержанию работы (получение удовольствия от процесса выполнения задач).

Конечно, мотивация руководителя может меняться с возрастом или в зависимости от этапа карьеры. Какой руководитель Вы? С какими руководителями Вам приходится иметь дело?

Человечность - как стратегия

Евгений Беспалов

Руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Любой серьёзный проект — по сути, управляемый кризис. Почему? Потому что он неизбежно вносит перемены, а люди к переменам относятся настороженно — часто с сопротивлением и страхом.

Кроме того, проекты всегда живут в условиях жёстких рамок: ограниченные сроки, скудный бюджет, высокие требования к результату и временный, часто разрозненный коллектив. И, наконец, самое главное — проекты реализуют люди, со всеми их слабостями, эмоциями и непредсказуемостью.

Этой тройки причин уже достаточно, чтобы понять: проект — это не лёгкая прогулка. Особенно, учитывая последний пункт (люди!).

Поэтому менеджеру проекта чаще всего приходится выбирать: быть в первую очередь холодным, расчётливым профессионалом — а не тёплым, добрым человеком. И так — проект за проектом. Жалко его? Мне — да.

Но разве он совсем не хочет оставаться человечным? Конечно, хочет.

Вот только секрет в том, что «быть хорошим человеком» — это не слабость, а мощный управленческий инструмент. Когда ты умеешь проявлять эмпатию, слушать, поддерживать — команда работает лучше, а проект идёт эффективнее. Так что быть хорошим человеком — это не просто моральный выбор. Это ещё и стратегически выгодно. Иногда — очень выгодно.

У Тома ДеМарко («Человеческий фактор: успешные проекты и команды») есть очень хорошая история на эту тему.

«На заре моей карьеры разработчика мне выпала честь работать в проекте под руководством Шерон Вайнберг. Эта женщина — яркий пример того, что я теперь привык называть просвещенным руководством.

Как-то раз шел снег, и я, переборов свое болезненное состояние, притащился на работу, чтобы собрать нашу шаткую систему в демонстрационную версию для пользователей. Шерон зашла и обнаружила меня за клавиатурой. Она исчезла и вернулась через несколько минут с миской супа. Когда она влила в меня этот суп, я почувствовал прилив бодрости и спросил, как она умудряется находить время на такие вещи, ведь ей еще нужно решать столько вопросов, связанных с руководством проектом. Она улыбнулась и сказала: «Том, это и есть руководство».

И я раз за разом убеждаюсь, насколько же она была права — правильно использовать правильные инструменты в правильные моменты - это и есть руководство.

Даже если вы сами – та ещё редиска.

Орёл, сидящий на дереве, никогда не боится, что под ним сломается ветка.

Александр Калтыков

Вице-президент Ассоциации СОВНЕТ

Просто потому что он доверяет не ветке, а своим собственным крыльям.

Простая, казалось бы, история, но в ней скрыта глубокая мудрость. Когда вы руководите проектом, важно полагаться именно на себя — на собственный опыт, знания и … интуицию.

Я сам убеждался в этом неоднократно. Не помню правда моментов, когда интуиция приводила меня к успеху, но точно помню, когда игнорирование приводило к неприятностям.

Поэтому однажды в одном из таких моментов пообещал себе создать что-то для развития интуиции в управлении проектами.

Ну и вот - используя бот и технологии искусственного интеллекта, смоделировал разные кейсы на основе нашей ICB 4.0. Каждое решение кейса закодировал цветом восприятия, а время на ответ ограничил жесткими рамками.

Результат оказался достойным: большинству участников (коллеги, друзья) понравилось, и почти все показали хорошие результаты — более 70% верных ответов.

Это кстати, подтверждает, что люди нашей профессии имеют хорошо развитую интуицию и что она важна в профессии руководителя проектов.

Так что задумайтесь над развитием, прислушивайтесь к себе и используйте этот мощный инструмент в своей практике!

P.S.: Если хотите проверить свою интуицию на моём тренажёре, переходите по ссылке ниже.

https://t.me/Kaltykov_bot?start=link_sWHM1xt9Gs

Обсудить с экспертами эти и другие темы в области профессионального проектного управления, а также предложить свой материал для публикации, можно в чате телеграмм-канала СППУ.

Вступить в сообщество можно по ссылке.