на сертификацию
IPMA-СОВНЕТ
Эксперт говорит - подборка свежих публикаций
Уважаемые коллеги! Предлагаем Вашему вниманию подборку свежих публикаций от Сообщества практиков проектного управления (автор и модератор канала – Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ).
Чек-лист: Как отличить профессионального менеджера проектов от шарлатана?
Все события не вымышлены, совпадения не случайны...
Дилара Ижбердеева
Консультант в сфере стратегического и управленческого консалтинга;
Руководила проектными офисами в компаниях финансового сектора;
Кандидат экономических наук.
Если вдруг у вас закрались подозрения, что вы работаете с шарлатаном, пройдитесь по чек-листу:
Стратегия и цели организации
- Профи: Учитывает стратегические цели компании, выстраивает проект так, чтобы он приносил реальную пользу бизнесу. Обязательно обратит внимание руководства, если проект в своей текущей конфигурации бесполезен.
- Шарлатан: «Я отвечаю только за реализацию, зачем и кому оно вообще надо – не моя забота!»
Управление стейкхолдерами
- Профи: Понимает, кто принимает решения, вовремя доносит информацию до нужных людей. Знает специфику и требования каждого.
- Шарлатан: «Пал Палыч? А кто это? Новый ЗГД? А зачем он мне звонит?!»
Лидерство
- Профи: Вдохновляет команду, берет ответственность, решает проблемы.
- Шарлатан: «Вы тут сами разбирайтесь, а мне просто цифры для отчетности пришлите!»
Разрешение конфликтов
- Профи: Разруливает разногласия до того, как они выльются в скандал.
- Шарлатан: «А я тут причем?! У меня ни с кем конфликта нет. Это их проблемы!»
Мотивация команды
- Профи: Находит индивидуальный подход, создает комфортную атмосферу.
- Шарлатан: «Им зарплату платят! Какая еще мотивация нужна?!»
Планирование
- Профи: Составляет реалистичный план, в котором есть буферы на риски.
- Шарлатан: Соглашается с любой датой от руководства, а потом сетует, что сроки были поставлены нереалистичные.
Управление рисками
- Профи: Заранее просчитывает риски и готовит план "B", а также "С" и "D".
- Шарлатан: «Чего сейчас голову ломать? Будем решать проблемы по мере поступления.»
Контроль бюджета
- Профи: Ведет учет затрат, знает, куда уходит каждая копейка.
- Шарлатан: «Знаете, все подорожало резко. Нам нужны еще деньги, чтобы закончить проект. Пересчитывали ли мы экономическую эффективность? Нет, а зачем? Проект же уже два года, как одобрили!»
Качество в проекте
- Профи: Следит за соответствием проекта требованиям, контролирует отклонения.
- Шарлатан: «Какая разница, как сделано, главное, что работает!»
Вывод:
Ну а вывод, нужен ли вам такой "менеджер" - делайте сами.
Пять тенденций развития РМО в 2025 году
Анна Телицына
Руководитель проектного офиса, член жюри конкурса Проектный руководитель, сертифицированный эксперт по управлению проектами - IPMA B, ICPAgile, OKR
В начале года хотела бы поделиться с вами размышлениями и прогнозами относительно тенденций развития PMO на 2025 год.
Последние годы у меня была возможность поговорить со многими руководителями PMO в различных отраслях. Эти беседы подчеркивают глубокие изменения в том, как сейчас работают PMO. Времена, когда офисы управления проектами ограничивались отслеживанием сроков и бюджетов, прошли.
Сегодня PMO выступают в качестве стратегических инструментов — связывая видение с исполнением, продвигая инновации и помогая организациям адаптироваться в эпоху постоянных изменений.
На основе этих разговоров и нескольких лет в профессии, в качестве Руководителя Проектного офиса, я выделила пять тенденций, которые, по моему мнению, будут определять успех PMO в 2025 году.
Это не просто тенденции — это практические стратегии, которые каждый PMO должен принять, чтобы оставаться впереди и оказывать реальное влияние в сегодняшнем быстро меняющемся, непредсказуемом мире.
- 1. PMO, как стратегические мыслители
В течение многих лет PMO функционировали как пассивные наблюдатели на «поезде доставки», наблюдая за тем, как разворачиваются проекты, не принимая при этом активной роли.
Однако все меняется, и теперь PMO призывают занять более активную позицию в обеспечении успеха проекта и стратегическом согласовании. Принятие этой трансформации имеет решающее значение для адаптации к меняющимся требованиям современных организаций.
Чтобы преуспеть в этой меняющейся среде, PMO должны не только поддерживать реализацию проектов, но и заниматься стратегическим планированием, способствовать сотрудничеству между командами и использовать основанные на данных идеи для улучшения процесса принятия решений. Поступая так, они могут стать важными участниками организационного успеха, а не просто посредниками в выполнении проектов.
- 2. Гибридные модели PMO
Гибридные модели, сочетающие в себе Agile и традиционные подходы, обеспечат более гибкое и индивидуальное управление проектами, позволяя использовать более индивидуальные подходы для удовлетворения разнообразных требований проекта.
PMO должны будут уметь управлять этими гибридными средами, способствуя культуре адаптивности и постоянного совершенствования.
- 3. PMO поддерживают ESG
Устойчивость и социальная ответственность приобретают все большее значение для бизнеса во всем мире. PMO необходимо будет включить эти ценности в свои проектные рамки, гарантируя, что проекты не только приносят ценность, но и соответствуют критериям экологического и социального управления (ESG).
Для многих офисов управления проектами это подразумевает приобретение новых навыков, а в некоторых случаях и существенное повышение квалификации, и изменение деятельности для отражения и включения организационных критериев ESG в практику реализации и управления проектами.
- 4. PMO продвигают автоматизацию
Хотя на сегодняшний день мы еще не стали свидетелями по-настоящему преобразующей интеграции ИИ в практику работы РМО, но продолжаем отслеживать эту тенденцию и ожидаем дальнейшего расширения практического использования данного инструмента.
Инструменты на основе ИИ упростят отчетность и автоматизируют рутинные задачи, освобождая время для более стратегической концентрации. Предиктивная аналитика обеспечивает более глубокое понимание эффективности проекта, помогая предвидеть потенциальные проблемы и снижать подверженность рискам.
- 5. PMO возглавляют изменения
Поскольку организации вынуждены реагировать на постоянные изменения в технологиях и рыночных условиях, способность эффективно управлять изменениями, включая формирование организационной устойчивости, будет иметь постоянное значение.
РМО будут играть ведущую роль в повышении организационной гибкости, внедрении надежных структур управления изменениями и подготовке команд к быстрой адаптации к новым и меняющимся обстоятельствам.
Подводя итог, можно сказать, что в 2025 году от РМО будут ожидать повышения устойчивости, адаптивности и лидерских качеств с помощью набора стратегических навыков.
Так что не просто идите в ногу — задавайте темп. Возьмите под контроль свое обучение и активно применяйте идеи, чтобы повысить свою эффективность и влияние. Будущее — в ваших руках, так что сделайте шаг вперед и покажите, что возможно.
Превращайте информационную перегрузку в действие!
Когда проектный офис НЕ нужен?
Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»
Этим постом я открываю серию провокационных заметок о разных аспектах проектной деятельности.
Я люблю задавать вопрос: «А Зачем?!». Он ставит многих в тупик, но в конечном счёте, позволяет компании экономить деньги и зарабатывать больше, а ведь это и есть конечная цель деятельности компании.
А зачем нужен Проектный офис?
Создание проектного офиса (PMO) кажется полезным для улучшения управления проектами, но иногда это может быть лишним или даже вредным для компании. Почему так?
- Маленький объём проектов. Если у компании мало проектов или они редки, то отдельный офис для них может быть ненужным. Лучше поручить управление проектами отдельным людям или существующим отделам.
- Гибкость и самостоятельность команд. В компаниях, работающих по гибким методикам, где команды сами принимают решения, проектный офис может мешать их свободе и замедлять работу. Это может препятствовать изменениям и быстрой реакции на эти самые изменения.
- Незрелые процессы. Если в компании ещё не развито управление проектами и нет чёткой системы управления ни проектной деятельностью, ни процессами, то проектный офис будет заниматься базовыми вопросами, а не стратегией. Сначала нужно наладить основные процессы.
- Нет поддержки руководства. Без активного участия топ-менеджеров проектный офис столкнётся с проблемами в реализации идей. Если руководство не считает нужным создавать офис управления проектами, оно (руководство) может саботировать его работу.
- Ограниченные ресурсы. Создание, содержание и развитие проектного офиса требует денег на людей, технику, ПО (программного обеспечения) и др. Если у компании мало свободных средств, такие траты могут быть слишком большими.
- Консервативная культура. В компаниях, где не любят перемены, введение проектного офиса может вызвать сопротивление среди сотрудников и руководителей. Это приведёт к конфликтам и снижению продуктивности в целом.
- Акцент на основную деятельность. Некоторым компаниям важнее повседневные операции, а проекты несут риски. Тогда проектный офис отвлечёт внимание от главного дела и создаст лишнюю бюрократию.
- Быстро меняющиеся условия. В сферах, требующих сверхбыстрой реакции на рынок, жёсткий проектный офис может помешать адаптации. Такие компании предпочтут децентрализованный подход.
- Неясная польза. Если компания не видит пользы от проектного офиса, она решит, что нынешние способы управления проектами и так хороши. Дополнительные вложения в проектный офис покажутся ненужными.
- Повторение функций. Иногда функции проектного офиса совпадают с задачами других отделов, например, IT или финансов. Это может вызвать конфликты и неэффективное расходование ресурсов.
Итог: При создании, поддержке и развитии проектного офиса важно тщательно проанализировать потребности и возможности компании. Отказ от него может быть правильным решением, помогающим сэкономить деньги и сохранить гибкость. Нужно учесть особенности компании, её культуру, объёмы проектов и стратегические цели.
Почему большинство курсов и тренингов не работают?
Александр Калтыков,
Вице-президент Ассоциации управления проектами «СОВНЕТ»
Вы когда-нибудь задумывались, почему так много курсов и вебинаров не приносят желаемого результата? Конечно, на некоторых занятиях мы действительно получаем нужные знания и даже пробуем применять их на практике. Однако часто все усилия оказываются напрасны. За годы своей карьеры я прошел столько обучающих программ, что мог бы получить еще несколько удостоверений о высшем образовании!
Что же делать, чтобы изменить эту ситуацию?
Поделюсь своим опытом. Возможно, он подойдет не каждому, но те, кто применит мои советы, наверняка добьются успеха.
Как извлечь максимум пользы из обучения?
Когда мы получаем новые знания, первое желание – сразу же применить их на практике. Если что-то идет не так, мы начинаем искать причину. Часто первым делом в таких ситуациях вспоминают про мотивацию. Но мотивация сама по себе ненадежна: сегодня она есть, завтра нет. В итоге мы сами ее создаем и отменяем, оправдываясь усталостью или другими обстоятельствами.
Мой подход: формируйте полезные привычки.
Вместо мотивации я предлагаю сосредоточиться на формировании полезных привычек. После получения новых знаний важно проанализировать их и внедрить в повседневную практику. Именно привычки делают нас успешными на долгий срок, требуя минимальных усилий (разумеется, после первоначальной настройки).
Задумайтесь: в управлении проектами мы стремимся к автоматизации управленческих процессов, разрабатывая информационные системы и постоянно их улучшая. Почему бы не сделать то же самое для себя? Автоматизация своих личных процессов, с учётом вашей индивидуальности, позволит выполнять задачи быстрее и эффективнее, и не только на работе.
Тема на будущее
Эта идея мне кажется весьма актуальной, поэтому планирую продолжить делиться своими мыслями в будущих постах.
Демонстрация метода
Пока рекомендую посмотреть короткую демо-версию игры, над которой я сейчас работаю, хочу помочь многим желающим использовать свои привычки на благо себя, с вас обратная связь.
Комментарий: Индекс динамики развития проектного управления в России в 2024 году
Антон Маркин, руководитель проектов, АНО «Россия — страна возможностей», «Мастерская управления «Сенеж», направление «Мастерская эффективности»
Кризис как время возможностей
В условиях экономической нестабильности и высоких затрат на ресурсы компании сталкиваются с необходимостью поиска путей оптимизации своих бизнес-процессов и снижения расходов. Lean-технологии могут стать мощным инструментом в этом процессе.
Мой опыт работы в крупном машиностроительном холдинге во время кризиса 2014 года показал, что даже в самые сложные времена можно обнаружить возможности для роста. Благодаря использованию lean-технологий и креативным предложениям сотрудников, удалось сократить расходы на впечатляющую сумму — около 2 миллиардов рублей. Мы начали продавать на рынке наши уникальные функции, такие как разработка конструкторской документации и предоставление высококвалифицированных экспертов рабочих специальностей.
Особую эффективность продемонстрировал инструмент «Тотальная оптимизация производства» (ТОП). Его суть заключается в следующем: после утверждения бюджета по каждому направлению ставится цель сократить его на 10%, но не директивно, а через реальные мероприятия и организационные проекты. Ответственность за их выполнение возлагалась на директоров направлений, чьи достижения оценивались по ключевым показателям эффективности (КПЭ).
Этот подход можно адаптировать и к проектной деятельности. Процесс выглядит следующим образом:
- Защищаем бюджет проекта.
- Разрабатываем мероприятия по сокращению расходов. Это могут быть мозговые штурмы с командой или привлечение экспертов, таких как топ-менеджеры компании.
- Закрепляем план действий.
- Реализуем план и вносим коррективы при необходимости.
Наличие не только финансового плана проекта, но и утвержденного плана по сокращению расходов демонстрирует ваше умение управлять ситуацией и работать с возможными рисками.
Lean-технологии могут казаться простыми, но за их внешней простотой кроется настоящая магия. Управление проектами организационных изменений требует экспертизы и навыков, которые становятся особенно ценными в кризисные периоды. Это открывает перед менеджерами возможность стать настоящими лидерами изменений и найти новые горизонты для развития даже в самых сложных условиях.
Многие компании надеются «пережить» кризис, избегая вложений в организационные проекты. Однако уже на втором году они понимают, что без этих проектов просто невозможно выжить. Поэтому я ожидаю роста спроса на экспертов по управлению изменениями в середине этого года.
Возможно, ваша компания уже готова к любым вызовам. Поделитесь своим опытом в комментариях — мне очень интересно услышать вашу точку зрения!
Особенности управления ИТ-проектами в области компьютерной и информационной безопасности!
Мария Романова
к.э.н, владелец продуктов надзорных процессов ЦБ РФ, эксперт Мирового Банка, IPMA/СОВНЕТ уровень A, PMP@ PMI, АСP@PMI
Управление проектами компьютерной и информационной безопасности включает в себя множество инструментов, позволяющих повысить качество реализации проектов и снизить временные и финансовые затраты на их реализацию. Вот некоторые из этих инструментов:
- Модели процессов жизненного цикла проектов компьютерной и информационной безопасности
- Типизация решений разработки компьютерной и информационной безопасности
- Системы качества, позволяющие отслеживать и оценивать качество реализуемого проекта
- Планы коммуникаций и управления рисками (особенно важны при увеличении количества информационных систем)
- Нормативные документы, стандарты и правила выпуска грамотных регулирующих документов
По мере развития средств коммуникации усложняются и совершенствуются методы и системы информационной безопасности. С развитием цифровых технологий искусственного интеллекта появилась возможность решать проблемы скрытности, но вместе с тем увеличилось количество передаваемой информации. Для обеспечения безопасности передачи используется опыт, накопленный на ранних стадиях развития информационной безопасности, что привело к созданию более сложных шифров и систем шифрования. Примером такой системы является шифровальная машина «Энигма», использовавшаяся во время Второй мировой войны. Еще одним примером является шифр Цезаря, простой метод шифрования, использовавшийся Гаем Юлием Цезарем для секретной переписки со своими генералами.
Тем не менее, существуют определенные сложности в управлении компьютерной и информационной безопасностью:
- Нескоординированность деятельности подразделений компаний может привести к проблемам функционирования всей системы
- Ошибки на начальной стадии проектирования могут повлечь за собой переработку решений других
- Отсутствие стандартизованной терминологии и типовых технических решений может потребовать дополнительной работы над документами и решениями
Все эти факторы негативно сказываются на качестве и времени реализации проектов, увеличивают финансовые затраты и требуют привлечения дополнительных специалистов.
Использование опыта лучших мировых практик и постоянное обучение позволяют повысить качество принимаемых решений и ускорить процесс их принятия. Эффективный контроль исполнения проектов со стороны руководителей возможен благодаря инструментам разграничения полномочий и ответственности участников проектной деятельности, оценке влияния стейкхолдеров и другим методам.
Открытость в проектном управлении
Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»
Одним из принципов и преимуществ проектного управления является открытость. Открытость подразумевает прозрачность процессов, свободный доступ к информации, активное вовлечение всех участников проекта и регулярную обратную связь. Однако на практике регулярно возникают ситуации, когда открытость наносит скорее вред компании, чем пользу, когда открытость имеет негативное влияние.
- Информационная перегрузка
Одним из главных недостатков открытой системы является риск информационной перегрузки. Когда информация свободно циркулирует между всеми участниками проекта, существует вероятность того, что участники проекта, сотрудники компании будут получать слишком много инфо-мусора, большая часть которого может оказаться неважной для их работы. Это приводит к тому, что люди начинают тратить больше времени на обработку ненужных сведений, вместо того чтобы сосредоточиться на своих непосредственных задачах.
Кроме того, избыток информации влияет на принятие решений. Руководители могут столкнуться с ситуацией, когда им приходится анализировать огромное количество мнений и предложений от разных сторон, что замедляет процесс принятия решений и снижает эффективность управления проектами.
- Проблемы конфиденциальности
Столкнулся с тем, что открытая информация по проектам, как реализующимся, так и только инициирующимся, является секретом компании также, как и стратегия. В условиях жесткой конкуренции информация о проектах может дать конкурентам преимущество или они могут использовать эту информацию в своих интересах, что нанесет ущерб компании. А еще есть риск, что инвесторы, партнёры могут сделать неадекватные и/или преждевременные выводы на основании такой информации. Негативные выводы, за которыми могут последовать и негативные действия.
- Угроза безопасности
Открытая информационная система управления проектами (ИСУП) может стать уязвимой для кибератак. Свободный доступ к данным и ресурсам проекта делает его привлекательной целью для хакеров. Особенно это актуально для крупных проектов или социально-значимых, важных, где утечка информации может привести к серьезным финансовым потерям или репутационным рискам.
Кроме того, ИСУП часто используются для обмена файлами и документами, что увеличивает вероятность заражения вирусами или вредоносным ПО. Впрочем, вопрос информационной безопасности порой критичен не только в открытых системах.
- Низкая мотивация сотрудников
Чрезмерная открытость может негативно сказаться на мотивации сотрудников. Постоянное обсуждение всех аспектов проекта и критика со стороны коллег могут демотивировать работников, особенно тех, кто привык работать автономно или предпочитает минимальные вмешательства извне.
Также открытость может приводить к чувству неопределенности у членов команды. Если каждый участник имеет возможность высказывать свое мнение и влиять на решения, то может возникнуть ощущение, что никто не несет ответственности за конечный результат. Это снижает личную ответственность каждого сотрудника и уменьшает стремление к достижению общих целей.
- Конфликты внутри команды
Открытость способствует обсуждению различных точек зрения и подходов к решению проблем. Однако это же может привести к возникновению конфликтов среди участников проекта. Различные мнения и подходы могут сталкиваться, вызывая споры и разногласия. Если такие конфликты не решаются своевременно, они могут перерасти в серьезные проблемы, влияющие на сроки выполнения проекта и качество результата.
- Ущемление личных интересов.
Чем больше и важнее для компании проект, тем всё больше личных интересов он будет затрагивать. Эти самые личные интересы: от «распила» бюджета проекта, до удовлетворения своего самолюбия, и получения результата могут быть и двигателем прогресса.
На моей памяти финансовый директор одной из компании, скажем мягко, пользовался своим контролем над финансовыми потоками внутри проекта (будучи куратором этого проекта), но он же с помощью власти и влияния в компании мог приоритезировать выделение ресурсов, эффективно мотивировать сотрудников… не совсем формальными и системными методами. Открытость проекта ему явно не нужна была.
В большинстве случаев личные интересы находятся в оппозиции к принципу открытости проектной деятельности.
Универсальных рекомендаций тут нет. В каждой компании свои особенности культуры проектного управления и системы управления проектами, в частности. Про это надо помнить и иметь ввиду.
Мотивация и управление проектами!
Александр Калтыков
Вице-президент Ассоциации управления проектами «СОВНЕТ»
Приветствую всех капитанов проектов!
Успешный проект — это как хорошо оснащённый корабль, готовый к дальним плаваниям. Но что делает его таким? Конечно же, топливо успеха — мотивация!
Почему мотивация — ключ к успеху?
Когда ваша команда полна энергии и энтузиазма, она готова свернуть горы! Мотивированные сотрудники не просто выполняют задания, они превращаются в настоящих супергероев, готовых найти решение любой проблемы, проверено на своих проектах. Такие люди действительно двигают проект вперед!
Как создать и поддерживать мотивацию?
- Дайте команде мечту. Помните цитату Антуана де Сент-Экзюпери: «Если хотите построить корабль, то не созывайте барабанным боем людей собирать древесину, не распределяйте между ними работу и не отдавайте приказы. Вместо всего этого научите их тосковать по бескрайнему морскому простору». То есть, покажите им цель, к которой они стремятся, и дайте почувствовать важность их участия в этом путешествии.
- Хвалите за маленькие победы. Даже самый маленький шаг вперед заслуживает признания! Отметьте успехи своей команды, и они будут работать еще усерднее. Кто знает, может, однажды они сами начнут устраивать мини-праздники по поводу каждой маленькой победы!
- Инвестируйте в рост. Предоставление возможностей для обучения и развития — это не только вклад в будущее компании, но и мощный стимул для сотрудников. Они видят, что вы верите в них и готовы помогать им расти. Представляете, сколько новых идей и решений появится, когда вся команда начнёт делиться своими знаниями?
Хотите узнать, как можно объединить мотивацию и профессиональный рост?
Подготовьтесь к сертификации IPMA-СОВНЕТ! Этот процесс потребует от вас и вашей команды усилий, но результат того стоит:
- Подтверждение компетенций. Полученный сертификат — это не просто бумага, это доказательство высокого уровня профессионализма, которое открывает новые горизонты для карьеры. Для меня ещё плюс - всегда было приятно повесить эту красивую рамочку на стену!
- Уверенность в себе. Сдача экзамена укрепит веру в свои силы и способность решать любые задачи. И эта уверенность заразительна! Как говорится, одна победа ведёт к другой, и скоро весь офис будет наполнен победителями!
- Пример для подражания. Ваше стремление к развитию станет мощным стимулом для остальных членов команды. Видя, как вы движетесь вперед, они тоже захотят расти и развиваться. И уже через пару месяцев у вас будет целая команда сертифицированных супергероев.
Не ждите идеального момента!
Начните подготовку к сертификации IPMA-СОВНЕТ прямо сейчас! Используйте мотивацию как двигатель для достижения ваших профессиональных и командных целей. Вместе мы можем достичь большего!
Хорошего дня и успехов в управлении проектами!
Еще больше интересных публикаций, посвященных актуальным вопросам развития проектного управления, можно найти в телеграм-чате Сообщества Практиков Проектного Управления. Вступайте в чат и делитесь своими мыслями и комментариями, а также участвуйте в ежедневной утренней викторине на знание элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4!