на сертификацию
IPMA-СОВНЕТ
Эксперт говорит - подборка свежих публикаций
Уважаемые коллеги! Предлагаем Вашему вниманию очередную подборку свежих публикаций от экспертов Сообщества Практиков Проектного Управления (автор и модератор канала - Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ).
Победить страх!
Евгений Беспалов
Руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»
Однажды мой знакомый менеджер уехал в отпуск. Специально отключил рабочий телефон. На третий день ему позвонила жена. Спросила, почему в офисе паника. Оказалось, сломался критический процесс. И никто, кроме него, не знал, что делать. Он зря отдых испортил. Но проблема была не в нём. А в том, как он выстроил работу. Есть такая ловушка. Чем ты незаменимее, тем ценнее кажешься. Но это иллюзия. Настоящая ценность — не в том, чтобы всё держать на себе. А в том, чтобы создать систему, которая работает без тебя.
Почти все знают историю про Генри Форда. Он отправил своих топ-менеджеров в круиз на неделю. Кого-то уволил по возвращении — работа без них встала. Кого-то повысил — команда не только выжила, но и улучшила процессы.
Парадокс: все эту историю цитируют с одобрением — и тут же не отпускают своего бэкендера в отпуск «хотя бы на пять дней». «А вдруг продакшен упадёт? А вдруг клиенты закричат? А вдруг дедлайн сорвётся?»
Вспомните хорошего врача. Он не просто лечит. Он создаёт протоколы для медсестёр и коллег. Чтобы пациент получил помощь, даже если доктор в отъезде.
Так вот: если «вдруг» реально может произойти — у вас нет контролируемых процессов. Есть иллюзия контроля.
Очень полезно устраивать тренировки и стресс-тесты своих проектов. И лучший стресс-тест для команды, в этой связи — отпустить самого важного человека в самый неподходящий момент – тим-лида, например, или еще тяжелее - вас самих.
Не чтобы подставить, а чтобы проверить:
— Кто знает, где лежат ключи?
— Кто может принять решение без одобрения?
— Что автоматизировано, а что держится на «Петя в чате»?
Да, кому-то придётся временно взять на себя больше. Но если система построена нормально — никаких катастроф не будет. А если будет — это не провал. Это шанс всё починить, пока не поздно. Потому что хороший проект — это не тот, где всё держится на одном человеке. Это тот, который продолжает работать, даже когда вы лежите на пляже и не отвечаете в Telegram неделю.
«Меня не слышат»: что делать, когда ты все объяснил, а команда не включается
Ольга Цуканова
Совладелец Veritas Group - Due Diligence и профайлинг для бизнеса и инвесторов
Психотерапевт, бизнес-психолог.
Если вы руководите проектом, вы точно были в ситуации, когда все уже сказано, задачи понятны, сроки озвучены, а команда - как будто не в теме.
Вы повторяете одно и то же. Пишете тезисно. Созваниваетесь. Озвучиваете важность задач. И вроде бы все кивают, но потом…
Сначала кажется, что это саботаж. Или инфантилизм. Или «все расслабились». Но на деле причина почти всегда не в тупости и не в лени, а в нюансах коммуникации. Иногда - в вас. Иногда - в системе. Почти всегда - в сочетании.
Почему вас не слышат? Несколько причин, которые не лежат на поверхности:
- Вы говорите слишком умно или слишком много
Да, вы очень хорошо понимаете задачу. Но команда не обязана улавливать весь контекст.
Если вы в голове держите 20 связок, а вслух выдаёте 2, люди будут додумывать, а чаще - ничего не будут додумывать.
Что делать: Говорите простыми словами. Повторите ключевое разными словами. Убедитесь, что задача "попала" в голову, а не просто прозвучала в зуме или на совещании.
- Вы не зафиксировали, кто что делает
«Всё обсудили, молодцы!» - это не план. Это разговор. В проектной работе нет чёткого закрепления - нет ответственности.
Что делать: После обсуждения - кратко и четко резюмировать (в идеале - кратко письменно):
– Кто делает?
– Что делает?
– До какого числа?
– Каким результатом заканчивается задача?
- Команда не понимает, зачем это нужно
Если в вашей голове цель есть, но вы не передали смысла - это не задача, это просто «что-то надо сделать». Люди не включаются в то, во что не верят.
Что делать: Потратьте 2 минуты и объясните: зачем это вообще делается? Что изменится. Почему важно. Даже если это не стратегическая задача, дайте контекст.
- Вы срываетесь - и команда закрывается
Если вы работаете в режиме "поднажать", особенно на фоне общего выгорания - команда может неосознанно включить пассивную защиту.
Что делать: Сначала - стабилизировать себя. Обозначить, что вам важно не только «чтобы было сделано», но и как вы к этому идете.
Люди чувствуют интонации даже в тексте.
- Вы не замечаете мини-откатов
– «Я не понял, но не спросил»
– «Я уже устал, но не сказал»
– «Я сделал, но не уверен, что правильно»
И вот - все начинает потихоньку тормозить.
Что делать: Не ждите, пока проблема станет громадной размером с космолет. Внедрите мини-сверки:
– Что было самым непонятным в задаче?
– Что стопорит прямо сейчас?
– Что кажется бессмысленным?
Это снимает сопротивление до того, как оно станет прокрастинацией или отстраненностью.
А теперь - самое важное!
Если вы руководите командой, вы общаетесь не с задачами, а с людьми. И если люди «не включаются», не спешите записывать их в «пассивных». Посмотрите:
– а понятно ли то, что вы сказали?
– есть ли у них доверие к вам?
– правда ли они верят в цель?
Команда включается не только в план - она включается в человека, который ведет!
Как OEE помогает прокачать эффективность любого бизнеса (да-да, даже если вы не собираете тракторы)
Антон Маркин
Руководитель направления «Бережливое производство» ООО «ПМУ «ЕвроХим»
Сегодня продолжу серию постов о том, как правильно стартовать в проектах повышения эффективности бизнеса (сейчас самое время для таких проектов).
Если вы думаете, что OEE — это инструмент только для заводов, где гудят прессы и бегают ремонтники с волшебной кувалдой, то у меня для вас две новости.
Первая: нет, это не так.
Вторая: всё равно придётся считать.
OEE (Overall Equipment Effectiveness) — показатель, который придумали для понимания, насколько эффективно используется оборудование. Но если заменить слово «оборудование» на «бизнес-модель», внезапно становится понятно: это зеркало, в которое должен смотреть каждый собственник, руководитель и тот самый сотрудник, который «а я вообще тут не при делах».
Как выглядит OEE, если ваш бизнес — не завод, а типичный «офисный конвейер»?
- Доступность (Availability)
На языке завода: оборудование должно работать в нужное время.
На языке бизнеса: команда должна работать, а не “ожидать согласования”, “ждать доступы”, “ждать человека, который ушёл на совещание длиной в жизнь”.
Остановка процесса — это такая же потеря, как стоящий станок.
- Производительность (Performance)
Завод: оборудование работает, но медленно — оператор ушёл пить чай.
Офис: процесс идёт… но почему-то со скоростью ленивца.
Фразы-симптомы: «Я почти сделал», «сейчас только шаблон найду», «о, а давайте ещё раз уточним ТЗ».
- Качество (Quality)
Завод: из 100 деталей 10 пришлось выкинуть.
Офис: из 10 задач 4 пришлось переделать «потому что не так понял», «не спросил», «не дочитал», «ой».
Зачем это нужно вашему бизнесу?
Потому что ваша бизнес-модель — это тоже конвейер.
Просто вместо станков у вас:
- бухгалтерия,
- продажи,
- операционный блок,
- IT,
- проекты,
- руководители, которые то появляются, то исчезают.
И у каждого есть зона ответственности, как на производстве:
Операции — чтобы процесс шёл без остановок.
IT — чтобы ничего не падало (а если упало — быстро подняли).
Продажи — чтобы поток клиентов не был «экспериментально разреженным».
Финансы — чтобы деньги шли, а не текли.
Руководство — чтобы стратегия была, а не “я тут пока сам не понял, но вы начинайте”.
Каждому блоку можно поставить показатели по OEE-логике. И тогда внезапно становится видно: кто «держит конвейер», а кто ему тихо подкладывает гаечные ключи в механизм.
Почему Lean и проектное управление идут здесь рука об руку?
Потому что Lean показывает где теряем эффективность,
а проектное управление — как это исправить структурно и необратимо.
Это как диагностика у врача:
Lean: «У вас, друг, тут потери».
Проектный подход: «Назначим лечение — проект по оптимизации».
Без Lean у проектов нет смысла — не знаем, что исправлять.
Без проектного подхода Lean превращается в кружок «Мы тут нашли потери, но дальше вы сами».
Итог:
Применяем логику OEE к бизнес-модели.
Даём каждому блоку свои метрики доступности, производительности и качества.
Видим, где происходят «остановы конвейера».
Запускаем проекты изменений — уже целевые, а не «потому что модно».
И бизнес начинает работать не «как пойдёт», а как хорошо отлаженная система, где каждый отвечает за свой кусок эффективности.
О принятии решений в проектной деятельности:
Натела Джапаридзе.
IPMA (Level А)
Асессор СОВНЕТ-СЕРТ
Руководитель проектов в области промышленного строительства (энергетика, газохимия, транспорт нефти и газа)
Мы периодически оказываемся в ситуациях, когда осознаём, что своевременное действие предотвратило бы массу проблем. Однако часто оказывается, что именно в нужный момент нами не были приняты необходимые решения.
Кто такой руководитель?
Прежде всего, это человек, способный принимать решения и брать на себя ответственность за их последствия. Тренд на либерализацию управления и стремление к консенсусу снижают количество специалистов, готовых самостоятельно принимать решения и отвечать за них. Вместо объединённой ответственности получается её размывание и возникновение состояния коллективной безответственности.
Проблемы начала крупных проектов:
Начало масштабного проекта сопряжено с большими рисками и потребностью быстрых качественных решений. Практика показывает, что многие решения либо затягиваются, либо вовсе откладываются, приводя к тому, что запуск превращается в хаос с дополнительными рисками и осложнениями. Особенно ярко это проявляется в капитальном строительстве, где каждая ошибка обходится миллионами или миллиардами рублей.
Где коренная проблема?
Основная трудность заключается в самой системе принятия решений, которая не поощряет оперативность и продуманность действий. Оценка качества и своевременности решений почти отсутствует. Анализ проблемных проектов методами типа Исикавы или «5 почему» неизменно подводит итог - провал произошёл из-за плохого или несвоевременного решения руководства.
Решение проблемы:
Нужно внедрять систему комплексной оценки решений, учитывая как количественные, так и качественные критерии. Важнейшие параметры:
- Скорость принятия решений;
- Соответствие ситуации и обоснование;
- Долгосрочное влияние на компанию;
- Уровень ответственности и вовлечённость руководителей.
Только так можно повысить активность и сознательность руководителей, обеспечивая устойчивый рост и успех компании.
Еще больше актуальных публикаций на тему развития профессионального управления проектами можно найти в чате телеграмм-канала СППУ по ссылке.