Эксперт говорит - подборка свежих публикаций

Уважаемые коллеги! Предлагаем вашему вниманию очередную подборку публикаций, размещенных в телеграм-канале Сообщества практиков проектного управления  (автор и модератор канала – Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ).

Кепка

Александр Калтыков,
вице-президент Ассоциации управления проектами «СОВНЕТ»
Консультант, тренер, эксперт

В 30-ые годы прошлого столетия про знаменитого чешского вратаря Франтишека Планичку говорили, что он обладает даром предвидения. Он практически всегда угадывал направление удара при исполнении пенальти.

Перед тем как раскрыть секрет поговорим об одном важном моменте в нашей профессии.

Одна из самых важных и ключевых задач в проекте это выстраивания отношений с Заказчиком. Причём проекты все разные, Заказчики тоже обычно отличаются друг от друга, а отношения должны быть на одном и желательно высоком уровне.

Так что-же делал чешский вратарь?

В те времена, в экипировку вратарей входили головные уборы, кепки. Так вот, перед тем как встать в рамку ворот непосредственно перед ударом, Планички «с горя» швырял свою кепку в угол ворот…

Девяносто процентов исполнителей пенальти били именно в этот угол.

Кидайте кепку в угол, формируйте правильные ожидания у Заказчика и всё у вас будет хорошо!

Противники проектного управления

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

На протяжении своей жизни я сталкивался с тремя самыми опасными противниками внедрения системы проектного управления. Далее без рейтинга.

Первые – это инженерный корпус, реализующие НИОКР, RND и т.п.

Навсегда отпечатался в памяти один главный конструктор, который после очередной беседы бил себя в грудь и восклицал «Я 40 лет в производстве, а ты меня жить учишь?!».

Мне, годящемуся ему в дети, действительно было не по себе и возразить на такой возглас было трудно. Воспитанным на хорошей советской системе управления промышленными разработками спецам трудно измениться, понять, что заниматься интересным делом теперь нужно на досуге и дома, а каждый их «чих» стоит денег и компания не готова платить за любопытство, а готова платить за результат, который приносит доход и чем быстрее, тем лучше. Трудно назвать проектом то, где ограничения по времени или по ресурсам минимальны, а то и вообще нет. Понимание советских ГОСТов разработки у таких спецов сводилось к стройной последовательности и соблюдению жизненного цикла проекта.

Преодолелось это следующим образом. На одном из совещаний с Генеральным директором после очередного факапа мне удалось вывести на вопрос: «А чем детально занимаются сотрудники инжинирингового центра?» Генеральный конструктор, человек безусловно мудрый, не смог ответить на этот вопрос. Я ему помог путём внедрения стройной системы постановки и контроля задач, подавая это под соусом инструмента системы проектного управления. Тогда и он заинтересовался и оценил, насколько это повышает его личный КПЭ. С тех пор он был моим сторонником и дело пошло, как по маслу. Но подобные личности встречались и далее.

Вторые – это IT-шники. Эти считают себя самыми умными, которые и так всё знают и только они и делают всю работу, а вот эти вот ваши менеджеры – только ненужная надстройка над ними. Только готового качественного продукта к сроку, почему-то нет, но в этом виноват кто-то другой. Или вариант: что мне говорят, то я и делаю, а почему поэтому результат таков, так это мне плохо сказали, и, «вообще, времени нет, мне нужно ещё подумать» (с).

С этими труднее, но и это преодолимо. IT-шники, как правило, впечатляются стройной логически обоснованной системе, простым алгоритмам, которые упрощают жизнь. И если показать им, что КСУП действительно такова, что инструменты КСУП позволят им творить их чудесный код без влияния внешнего хаоса, показать им более быстрый и интересный их же результат, то они сами уцепятся за систему и будут самыми ярыми её проповедниками.

Третьи – это финансовые директора. Здесь еще более интересные варианты. Я встречал либо ярых противников, либо наоборот: адептов системы проектного управления в компании. И это понятно. Финансовые директора, как правило – одни из самых могущественных людей в компании, зачастую негласно 2-ый человек после генерального директора, а подчас, это и официально. В их картине мира нет места таким вещам, как проектные неопределенности, принуждение тратить деньги на систему мотивации (люди и так делают свою работу, зачем еще?). Неоднократно встречал и грязные мотивации, когда финдиректор со своей бандой что-то лично себе имеет с проектов и потому не хочет, чтобы проекты были прозрачны и управлялись не так как он хочет. «Не лезьте в мои проекты. Это мои» (с).

Два способа заинтересовать их КСУП-ом. Конечно, исходя из интересов финдиректора. Один из интересов – это прозрачность денежных потоков в проектах, во всех проектах компании. Это ключевой интерес финдеректора – контролировать их. Система проектного управления, безусловно делает проекты «прозрачными». Осталось только предъявить это финдиректору.

Второй момент – инвестиции в проекты. «Нет эффекта – нет проекта». Это ключевая функция грамотного финдиректора – вложить минимум денег так, чтобы максимально быстро получить максимум отдачи. И тут на помощь как раз приходит КСУП со своей системой защиты проекта, просчета рисков, финансово-экономических моделей и проч. А еще можно показать, что если применять инструменты КСУП, то и его личные проекты (как правило он там куратор) тоже принесут больший профит. Ему дадут медальку, а количество денег на личном счете, тоже возможно станет больше. Это работает. Реально проверено.

И немного выводов

Конечно, всё сводится к тому, что в любой компании от мала до велика, для построения КСУП недостаточно действовать по «детским» правилам, где все пьют смузи и с улыбкой кивают головой на все твои предложения и с радостью бегут делать дело и/или заполнять отчет. Скорее наоборот: каждый человек имеет свой личный интерес и самый первый из них – это не дать внедренцу помешать ему жить. Необходимо искать «болевые точки», искать интересы и владельцев процессов и исполнителей.

Это может быть опасно. Но никто и не говорил, что работа должна быть легкой.

Перезагрузка

Пётр Пономарев - директор департамента управления проектами АО «КОНСИСТ-ОС» организации Госкорпорации «Росатом»

Как часто мы слышим, сейчас начинается перестройка, перезагрузка...

Чаще всего такие изменения проходят при одновременной реформации структур организации при реализации долгосрочных планов, но бывают и перезагрузки изнутри из-за замещения ключевых позиций в оргструктуре.

Так произошло у нас. Все когда-то случается и начальник отдела управления проектами решил применить себя на новом поприще в новой компании...

Конечно, был преемник подготовленный, поэтому катастрофы не случилось, хотя конечно команда загрустила.

При представлении преемника генеральному директору нашей компании, тот начал не с проверки знания текущих задач, а со стратегии развития функции по управлению проектами, причем в самом широком смысле. Это и перестройка этой функции у Заказчика, которому мы как проектный офис оказываем услуги по методологии и управлению проектами и развитие проектной деятельности в нашей компании.

В целом ничего сильно неординарного не случилось, ситуация вполне обычная особенно при внешнем найме новых работников на ключевые позиции, на которые делаются ставки по развитию всей организации.

Но тут кандидат внутренний который уже воспринял все существующие порядки, которые в принципе всегда можно пытаться менять, поскольку у нас в проектном офисе дружелюбная открытая атмосфера и мы открыты для любых предложений по улучшению даже никогда не отказываемся оказать посильную помощь и поддержку в из внедрении.

В итоге склоняюсь к мысли что не всегда для перезагрузки хватает намерения ее сделать, иногда необходим дополнительный раздражитель, стимулятор, выбрасывающий из зоны комфорта, заставляющий немного мобилизовать ресурсы и внедрить задуманное.

Дивизия vs Бригада

Анна Телицына,
руководитель проектного офиса, член жюри конкурса Проектный руководитель, сертифицированный эксперт по управлению проектами - IPMA B, ICPAgile, OKR

Одним из этапов создания Проектного офиса, как структурного подразделения – является формирование организационной структуры подразделения и штатное расписание.

Выбор организационной структуры зависит от ряда факторов: 

✔ Какие из функций Проектный офис должен выполнять и в какой роли? 
✔ Какие компетенции и какую квалификацию персонала он должен иметь? 
✔ Как должен организовывать свою работу и коммуникацию с другими подразделениями?

Если в компании уровень зрелости проектного управления незначительный (т.е. компания находится только в начале пути), то логично начать с простейшей конфигурации - «И швец, и жнец, и на дуде игрец», в виде «базового» Проектного офиса.

Подразделение решает, как вопросы методологической поддержки (методики организации проекта и консультирование в нетиповых ситуациях), обучения менеджеров, так и координации, и мониторинге проектов, в том числе, через стратегическую составляющую – от администрирования общего портфеля проектов (объединение проектов в программы и портфели) до оценки эффективности портфеля проектов в реализации стратегии компании.

Дальнейшее эволюционное развитие организационной структуры Проектного офиса предполагает формирование в составе подразделения проектной группы, составляющей пул из проектных менеджеров и аналитиков. Это обеспечивает главное условие эффективного управления проектами – независимость управления. Также это обеспечивает эффективное перераспределении ресурсов между проектными командами, в том числе гибкость при изменении приоритета проекта.

Таким образом получается единый центр методологии, аналитики, планирования, мониторинга и трудового «ресурса - резерва» (пул менеджеров проекта, администраторов проекта и аналитиков) для реализации проектов компании. Также в штате Проектного офиса числится администратор системы управления проектами (автоматизированная система управления проектной деятельностью), администрирование и развитие которой осуществляет проектный офис самостоятельно.
           
При создании и развитии Проектного офиса может быть использован аутсорсинг, где часть функций офиса будет реализовываться с привлечением внешних подрядчиков.

Часто руководители функциональных подразделений (бизнес-подразделений, IT-подразделений) стремятся иметь (оставить) в собственном штате часть «своих» менеджеров проекта хотя бы для ведения очень специфичных проектов. Таким образом, формируется «децентрализованный проектный офис» компании, где наряду с общим пулом проектных менеджеров в составе штата Проектного офиса существуют группы тематических проектных менеджеров в составе функционального подразделения. Это обеспечивает компромисс между дивизионным и бригадным подходом к организации проектного офиса.
            
Учитывая вышеназванные аспекты можно сделать вывод, что Проектный офис в каждой конкретной организации и в каждом конкретном органе власти будет иметь свои особенности создания и развития с учетом нормативно-правовой базы, культуры, уровня развития организации, и соответствовать функциям и задачам, а также ресурсам и возможностям организации.

Поделиться своими мыслями на поднятые темы и задать вопросы авторам публикаций можно в телеграм-чате Сообщества Практиков Проектного Управления.

Напомним, что на площадке канала можно также продолжается ежедневная утренняя викторина на знание элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4. Присоединяйтесь!