Эксперт говорит - подборка публикаций за неделю

Сообщество практиков проектного управления на площадке своего телеграм-канала (автор и модератор канала - Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ) продолжает рубрику «Эксперт говорит», в которой эксперты-практики откровенно и эмоционально делятся своими размышлениями на волнующие их темы, связанных с управлением проектами.

Предлагаем Вашему вниманию очередную подборку за прошедшую неделю.

«Питание проекта»

Автор публикации - Ускорев Илья Викторович, руководитель службы качества частной Южно-Корейской космической компании KAIROSPACE Co., Ltd

«Есть такая пословица «Не лошадь везёт, а овёс», и я с ней полностью согласен. Во многих компаниях, где я работал, мне как-то так повезло, что была столовая, в которой сотрудники строем обедали. Это были и государственные и частные коммерческие компании. Но однажды я попал в компанию, в которой приём чая, кофе, обед и вообще - твоё питание это твои проблемы. И знаете, я испытал много дискомфорта:

1. Человеку хочешь не хочешь нужна вода в каком-либо виде, искать себе где выпить теплого чаю, кофе стало некой задачей к основной работе.
2. Теперь утренний перекус (завтрак, который не все успевают дома), обед стал каким-то неудобным фактором, потому что каждый раз тебе надо думать о том, куда и где поесть, а иногда, чтоб не думать, вообще пропускаешь его - отсюда иногда вялость, раздражение, плохое самочувствие и т.д.
3. Трата времени на все эти вопросы приема пищи и воды, а также мыслительные процессы по этому поводу снижают концентрацию и продуктивность на основной работе

Вообще удивительно, что нет такой дисциплины в проектном управление как «Забота о здоровье и питании проекта».  Редко вообще даже статья питания и здоровья появляется в бюджете какого-либо проекта. Почему?! Ведь от того, как вы организуете этот процесс, будет зависеть продуктивность команды проекта:

1. С утра организованное место приема чая, кофе настраивает коллектив с утренними беседами на рабочий лад и людям комфортно начинать новый рабочий день.
2. При обозначенном времени приема обеда во-первых легче планировать встречи до и после, а во вторых опять же неформальное общение коллег является сплачивающим фактором развития коллектива.
3. Здоровое питание коллектива - залог здоровья проекта и продуктивности работы.
4. Забота о питании влияет на лояльность сотрудника.
5. Во многих компаниях бесплатное питание при меньшем уровне зарплаты по моей практике является более привлекательным фактором, нежели чуть более высокий уровень зарплаты, но питание сам по себе.

Таким образом, любому руководителю проекта будет полезно включать в состав задач по работе с командой проекта вопросы организации питания. Голодный сотрудник - это и снижение энергии, и злоба, и раздражение, а мультипликативный эффект взаимодействия нескольких таких сотрудников вообще накопительным итогом может привести к срывам сроков и качества.

Правильное планирование и организация поможет экономить время коллектива, обеспечить как физическое здоровье, так и эмоционально-психологическое, укрепит неформальные взаимосвязи членов команды проекта.

А вы что думаете, уважаемые РП? Ваши команда проекта сама должна искать пропитание и водицы или вы заботитесь об их источнике энергии?»

«Опыт - сын ошибок трудных»

Автор публикации: Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

«Однажды у меня случилось несколько подряд удачных больших проектов, которые завершившись в положенные сроки, с меньшими, чем планировались, затратами и с полным удовлетворением клиентов. В честь такого благолепия один из клиентов продолжил работу с нами и возжелал, чтобы я и был руководителем следующего проекта. Я не мог отказаться. Моя же компания, видя такой успех, поручила мне еще один проект в несвойственной мне предметной области, но очень важный для самой компании.

Спойлер – по завершению обоих проектов, я уволился из компании.

Второй проект оказался очень интересным. Я много ошибался, но самая главная ошибка – я взял на себя роль одного из исполнителей, т.к. были очень сжатые сроки и очень ограниченный бюджет. Руководствовался я принципом, что раз руководитель проекта – ответственный за весь проект и за результаты проекта, то ему и затыкать дыры и делать то, что не делается. При этом нужных компетенций у меня недостаточно. Но я же умный, я разберусь! Грубейшая ошибка! Нет, нет и еще раз нет. Не разберетесь.

Работу должен делать профессионал в своей области. Если вы умеете улыбаться, разговаривать и делать умный вид – идите на переговоры, презентации, консультирование и проч. Если вы умеете собирать информацию и анализировать её, то идите работать аналитиком. Но все эти умения приходят с опытом и с осознанием себя. Без нужных навыков и компетенций задача никогда не будет выполнена в срок. Учиться, приобретать навыки – очень важно, и нужно, и полезно, но это требует времени, и интеллектуальных и эмоциональных ресурсов, которые запланированы на решение основной задачи.

Этот второй проект (к слову – консалтинговый) был завершён в нужный срок, но с привлечением дополнительных ресурсов – экспертов; а также с колоссальным моим недосыпом и убитыми навсегда нервными клетками.

Первый же проект выявил ещё две ошибки руководителя проекта, которые стоили ему утраченного здоровья и при том психического. Первая ошибка – безоглядное доверие команде проекта, а вернее некоторым его исполнителям. Аналитики фатально ошиблись и при создании, и при оценке технического задания, и проектировании решения, что привело к сильно неверным параметрам контракта: срокам и стоимости. А руководитель проекта, на волне предыдущих работ полностью доверился проведенному анализу и не проверял качество исполнения, не оценивал риски и подписался на проект с заведомо невыполнимыми условиями.

Вторая ошибка руководителя проекта в этом проекте, которая могла бы хотя бы частично нивелировать первую, это почти полное отсутствие обратной связи и работы со всеми заинтересованными сторонами в проекте. Заказчик не информировался о ходе производимых работ, промежуточных результатов не предоставлялось; руководству предоставлялись плановые отчёты: а что? создание продукта идёт по утвержденному плану, заказчик, не видя результаты, тоже доволен, не-идентифицированные риски не отсвечивают, проблем нет, пока не грянул гром и не настал конец создания продукта и Заказчик сказал, что это (такое) он никогда не примет и в ТЗ написано совсем другое… Можно и нужно было по-другому…

Ошибки и/или игнорирование ключевых процессов управления проектной деятельностью стоили руководителю проектов (то бишь мне) седых волос, гипертонии, потери уверенности в своих и компетенциях и проч. неприятностей со здоровьем, связанных с влиянием стресса на организм. И да, я вычеркнул из резюме «стрессоустойчивость».

Но выводы всё-таки были сделаны.

1. В проекте запрещается поручать исполнителю задачу, на выполнение которой у него нет соответствующих компетенций. Даже если этот исполнитель – вы сам. Либо сразу закладывать дополнительный бюджет проекта на увеличение трудозатрат/сроков и проч. И этот бюджет будет существенным.
2. Доверяй – но проверяй. Руководитель проекта должен, обязан проверять качество работ и выполнения задач у любого исполнителя. Либо организовать процесс проверки и контроля качества работ. Даже если исполнители – друзья - товарищи.
3. Управление рисками необходимо в любом проекте от мала до велика. Фактически, управление проектом – это в целом работа с рисками Заказчика, исполнителя, заинтересованных сторон. К рискам надо привлекать все заинтересованные стороны.
4. Работа с заинтересованными лицами. Это первая компетенция руководителя проекта – ходить, улыбаться, морщить лоб, где-то раздувать щёки, где-то строить глазки и разговаривать, писать, сообщать, информировать непрерывно всем и каждому о своём проекте. Каждому – своё, разумеется».

«Обсуждение результатов исследования динамики развития проектного управления»

Комментирует Антон Ганжа, региональный менеджер «ВЭБ.РФ» в ВО, к.ф-м.н.

«19 октября состоялась очередная встреча из серии «Ветер перемен», посвященная обсуждению индекса динамики развития проектного управления в России за третий квартал 2023 года (https://sovnet.ru/news/obsuzhdenie-rezultatov-issledovaniya-dinamiki-razvitiya-proektnogo-upravleniya-1 ).

Вёл встречу по традиции Александр Калтыков, вице-президент Ассоциации «СОВНЕТ». Результаты расчета индекса развития проектного управления в России по всем показателям с учетом динамики изменения по сравнению с предыдущим кварталом были представлены Михаилом Фроловым, партнером компании «Технология Доверия» (ранее pwc). Далее эксперты-участники дали свои комментарии по представленным данным, обсудили результаты. Не буду вдаваться в детали - все желающие смогут получить результаты исследования и прочитать наиболее интересные комментарии после подготовки отчета, - но хотел бы отметить, что такие встречи экспертов и возможность сравнить свои ощущения, поделиться общими впечатлениями о ситуации в проектном управлении с различных точек зрения являются прекрасной возможностью получить общую, многогранную картину и не только оценить ситуацию, но и внести коррективы в собственную деятельность.

Самым ценным в данных встречах является именно обмен мнениями, живое обсуждение, базой для которого являются исследования динамики развития проектного управления, ведь участники и эксперты представляют различные направления управления - от госуправления до банковской сферы, и различные направления бизнеса – от девелопмента до химической промышленности. Хотелось бы особо отметить живое и непосредственное участие в дискуссии Александра Самуиловича Товба, президента Ассоциации «СОВНЕТ», - в начале обсуждения он обратился к участникам с приветственным словом и поделился своими впечатлениями от международных мероприятий IPMA, прошедших в Севилье в сентябре этого года. Также, после основной дискуссии, он прокомментировал полученные результаты исследования и дал свою оценку общей ситуации в проектном управлении и перспектив ее развития. Ещё раз повторюсь – считаю такие встречи крайне интересными и плодотворными, надеюсь на их регулярное повторение и выражаю свою признательность организаторам».

«Как повысить эффективность развития проектного управления»

Автор публикации Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

«Данный текст не основан на каком-то моём «негативном» опыте, когда что-то во внедрении проектного управления или развитии бережливого производства не получилось. Всё, что было запланировано — получилось. Искренне уверен, что удалось бы сделать больше и достигнуть ощутимых результатов за гораздо меньшие сроки, при выполнении условия, которое раскрою далее.

По моему мнению, в нашей стране развитию проектного управления мешают недостаточные знания и опыт в управлении проектами среди менеджмента. Как с проектным управлением, так и с инструментами бережливого производства, специалисту, который занимается их развитием в компании, приходится разговаривать с ТОП-менеджерами на «разных» языках. Это может привести к неэффективному использованию инструментов или формированию того самого Карго-культа — когда создаётся видимость применения инструментов, а на самом деле они никак не помогают бизнесу. Вообще не сетую на сложившуюся ситуацию и не хочу сказать, что имеющаяся модель управления ни плоха, ни хороша — чем больше организаций не применяющих (или некорректно применяющих) инструменты управления проектами или инструменты бережливого производства, тем больше у меня, и у нашего сообщества, поле для деятельности.

Почему может возникнуть недопонимание между менеджментом и управленцем, в задачи которого входит развитие проектного управления? Потому, что применение любого инструмента направлено на выполнение бизнес-задачи. Первое — идем от задачи. А любая задача реализуется одним из трёх подходов:

- функциональным

- процессным

- проектным.

При функциональном подходе мы, как руководители, ставим задачу подчиненному, а как он её будет выполнять — нас не волнует. Он сам должен определить путь решения задачи в рамках своих должностных инструкций (или за пределами их). Руководитель ожидает только результат. Процессный подход понятен: у нас есть владельцы процессов, исполнители, инструкции на каждый вид работ, и мы строго их придерживаемся. В том числе в процедурах приёмки работ от коллег, согласований и утверждений руководителями. А вот когда нам необходимо решать более сложные задачи, в изменяющееся среде, с получением нового, для нашей компании, результата, на помощь приходит проектное управление. Здесь у руководства появляется запрос на внедрение проектного управления — чтобы повысить эффективность и управляемость организационных и инвестиционных проектов, получать прогнозируемый результат. А так как наши руководители взросли в среде где не было проектной культуры, и, мы неоднократно поднимали эту тему, руководители — это вчерашние специалисты, то у них нет опыта и необходимых знаний в управлении проектами в соответствии со стандартами. И велик риск, что через некоторое время мы вернемся от проектного подхода к выполнению бизнес-задач, к функциональному. Нам так привычнее в нашей культуре управления.

Как повысить эффективность развития проектного управления в любой компании? Моё мнение, что управление проектами (по стандартам), как и навыки применения инструментов бережливого производства, — необходимые компетенции любого управленца. Без опыта реализации проектов вообще не должно быть возможно получение руководящей должности. Подтверждение опыта через подтверждение компетенций (сертификация здесь подойдет) и достигнутые результаты по проектам.

Не у каждого специалиста, если он стремится стать руководителем, будет возможность реализовать проект (или хотя бы участвовать в нём). Или, например, если вы уже руководитель, то где получить недостающий опыт?  На выручку прейдут организационные проекты. Повысьте эффективность работы своего подразделения или нескольких подразделений (все инструменты бережливого производства вам подойдут). Найдите ресурсные зоны в работе, выйдете к коллегам, предложите план улучшений, замотивируйте и реализуйте этот проект.

Чем больше компетентных руководителей с бэкграундом управления проектами по стандартам у нас будет, тем эффективнее мы будем решать стоящие перед нами бизнес- и государственные задачи».

Обсудить с экспертами эти и другие темы в области профессионального проектного управления, а также предложить свой материал для публикации, можно в чате телеграмм-канала СППУ.

Напоминаем, что на площадке канала также продолжается утренняя викторина на знание элементов компетентности и проходит много других интересных активностей.

Вступить в сообщество можно по ссылке.