на сертификацию
IPMA-СОВНЕТ
Эксперт говорит - подборка публикаций за неделю
Сообщество практиков проектного управления на площадке своего телеграмм-канала (автор и модератор канала - Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ) продолжает рубрику «Эксперт говорит», в которой успешные руководители проектов публикуют свои статьи на актуальные темы, связанные с управлением проектами.
Предлагаем Вашему вниманию очередную подборку интересных публикаций за истекшую неделю.
Командная химия
Евгений Беспалов
Руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»
В работе команды есть два типа времени. Первое — рабочее. Второе — всё остальное. И оба типа по-своему важны.
Сидеть над тасками в Jira — это понятно и правильно. Но вот поговорить с коллегой у кофемашины пять минут — это тоже работа, только другого рода. Обсудить новый сериал, посмеяться над мемом в общем чате, пожаловаться на пробки по понедельникам…
Для унылого начальника это просто болтовня, пустая трата времени. Ему кажется, что если люди не жмут пальцами по клавиатуре в этот момент, то они не работают, но он ошибается. На самом деле, это не просто болтовня. Это то, что создаёт команду. Люди узнают друг друга не как «того бэкендера», а как Сашу, который разбирается в сериалах или как Машу, которая недавно вернулась из отпуска. Появляется человеческая связь, а с ней — и доверие.
Кажется, это все знают. Но многие менеджеры всё равно смотрят на такие разговоры с подозрением. Их прямо передёргивает, когда они слышат смех в коридоре.
Но есть и обратная, ещё более нелепая ситуация. Когда начальник решает «внедрить» неформальное общение. Он читал поучительную книжку или был на конференции, и теперь он знает, как правильно! Всех сгоняют в переговорку в три часа дня. Ставят пиццу и говорят: «Ребята, давайте просто пообщаемся!». И все сидят и молча жуют, думая о своих задачах. Это не работает. Это мертво.
Нельзя приказать быть друзьями. Нельзя запланировать искренность в календаре. Настоящее, живое общение не внедряют сверху. Ему просто не мешают. Его поощряют, когда оно возникает само.
Задача лидера или просто менеджера — не заставлять людей общаться, а создать среду, где им захочется это делать. Не контролировать каждый чих, а доверять. И тогда работа станет не просто эффективнее, она станет – человечнее, а это, в конечном счёте, одно и то же.
Как РП сам сливает себе удачу в проектах — и как включить «фарт» на научной основе
Ольга Цуканова
Совладелец Veritas Group - Due Diligence и профайлинг для бизнеса и инвесторов
Психотерапевт, бизнес-психолог.
Если вы руководитель проекта и вам регулярно кажется, что:
— «Мне не везет с людьми»
— «Все удачные проекты почему-то не у меня»
— «Я всегда разгребаю, а не выигрываю»
То с высокой вероятностью вы попали в стратегический тупик мышления.
В чем ошибка РП, из-за которой не работает «везение»
Считать удачу случайностью, а не компетенцией.
Отсюда рождается целая пачка кривых стратегий:
- Гиперконтроль и культ регламентов.
«Если все просчитать, мне не нужно везение».
В реальности в сложных проектах полных данных не бывает — и выигрывает не тот, кто лучше считает, а тот, кто раньше видит шанс и решается сделать ход.
- Игнор интуиции как «ненаучной фигни».
РП гордится, что «только по фактам», и выкидывает из инструментария свой опыт, телесные сигналы, чувствование людей и слабых сигналов.
Итог: решения запаздывают, риски замечаются, когда уже пожар.
- Фокус только на рисках, а не на возможностях.
Мозг РП натренирован искать, где «протечка», но не видит, где можно выиграть: отдельного клиента, окно по срокам, сильного партнера.
- Внутренняя установка «мне не везет».
И да, это тоже компетенция — только разрушительная.
Если внутри крутится: «Опять мне все г…о досталось», мозг фильтрует реальность под это — и вы правда видите только то, что подтверждает сценарий.
Это и есть ошибка: человеку кажется, что он «разумный и ответственный», а по факту он отключил себе целый слой компетенций, которые отличают обычного управленца от везучего.
Что говорит наука про везение и удачу
— Психолог Ричард Вайзман, 10 лет изучая «везунчиков», показал:
везучие люди замечают больше возможностей, больше пробуют и ожидают, что у них получится.
— Нейробиолог Антонио Дамасио описал соматические маркеры:
тело реагирует на «правильное» и «опасное» решение за секунды до того, как вы это осознаёте.
Сначала появляется напряжение/сжатие в груди, потом вы «логически понимаете».
— Герд Гигеренцер и другие исследователи интуиции показали:
в условиях неопределенности быстрая интуиция эксперта часто точнее и дешевле, чем долгий анализ по всем чек-листам.
Удача в проектах = навык:
видеть больше → чувствовать раньше → решаться быстрее.
То есть неудача — не наказание вселенной, а логическое следствие определенной внутренней модели.
Самодиагностика: вы сейчас в тупике или уже в зоне управляемой удачи?
- Когда в проекте все летит в тартарары, ваша автоматическая мысль:
– «Опять я в ж…пе»
– или «Окей, я найду ход, просто пока его не вижу»?
- Перед важным решением вы:
– судорожно дособираете ещё 10% данных,
– или можете на 30 секунд остановиться, прислушаться к телу и атмосфере, а уже потом считать дальше?
- За последнюю неделю вы:
– больше фиксировали, что «все не так»,
– или хотя бы раз в день отмечали: «Вот тут у меня реально получилось»?
- Внутри у вас чаще крутится фраза:
– «Мне не (по)везет»,
– или «У меня получается — я фартовый, потому что я много вижу и правильно выбираю»?
Если по ощущениям вы больше во второй колонке — вы уже на пути к управляемому везению.
Если в первой — вы живете в установке мышления, который будет стабильно отнимать у вас проекты, деньги и нервные клетки.
- Собрали специально для вас небольшой тест-анализ по 5 измерениям с упражнениями. Попробуйте, если зайдёт, разовьём тему.
Как мотивировать людей так, чтобы изменения «приживались», а не «контролировались»
Антон Маркин
Руководитель направления «Бережливое производство» ООО «ПМУ «ЕвроХим»
Пост №3 после OEE и ТОП: теперь о самом сложном — о людях.
«Культура ест стратегию на завтрак»
Питер Друкер
И вот команда изменений стоит в центре воронки: между «давайте всё улучшим» и «а можно я просто буду работать как раньше, пожалуйста?».
Если вы хотите, чтобы изменения приживались, а не «выполнялись под присмотром начальника-смотрящего», нужно включать мотивацию — но не ту, что «за срыв сроков лишим премии», а человеческую.
Почему изменения часто буксуют?
Потому что большинству сотрудников кажется, что изменения — это:
лишняя работа,
ничего не понятно,
опять придумали что-то “сверху”,
всё равно через месяц забудут,
и главное: «Вот сейчас мы поработаем, а потом это опять уйдёт в стол».
Уровень доверия ноль.
Уровень энтузиазма — минус два.
Уровень саботажа — стабильно плюс десять.
Зато руководители требуют:
«Чтобы всё было внедрено, встроено и работало!»
А как оно будет работать, если люди не понимают зачем, не видят выгоды и не чувствуют себя участниками?
Как сделать, чтобы изменения приживались, а не «терпелись»?
Вот несколько принципов, которые работают и в Lean, и в проектном управлении, и в нормальной человеческой психологии.
- Вовлечённость → вместо указаний
Пока изменения «спущены сверху» — это не изменения, это директива.
Когда команда сама участвует в разработке решения, она потом не саботирует его.
Это магия ответственности:
когда человек приложил руку — он уже не равнодушен.
- Делайте совместные мозговые штурмы
- Просите предложения
- Встраивайте рационализаторство в культуру
Это не «демократия». Это Lean.
- Понятность → вместо «и так должно быть ясно»
Ожидать понимания без объяснений — это как ожидать OEE 95% без техобслуживания.
Если людям не объяснить: зачем изменения, что изменится в их работе,
что они получат, чего они НЕ потеряют — они включают режим «осторожная оборона».
Люди не против перемен.
Они против непонятности.
- Ранние победы → вместо вечного «ждите эффекта через год»
Команда изменений не может жить только на долгосрочные эффекты. Им нужно что-то осязаемое, короткое, понятное, что доказывает:
«Да, изменения работают. Да, выгоды РЕАЛЬНЫ». Парочка быстрых улучшений в стиле кайзен творит чудеса: мотивация растёт, скепсис падает.
- Общая цель — вместо «вы там у себя поменяйте, а мы посмотрим»
Ничто так не убивает проект, как отделы, которые считают, что изменения их не касаются.
Система работает только тогда, когда:
продажи,
производство,
офис,
финансы,
IT,
HR
играют в одну игру, а не в пять разных чемпионатов.
Иначе эффективность бизнеса будет отличной, но только на бумаге.
- Признание и уважение → вместо «и так должны работать»
Проблема №1 большинства компаний: люди делают крутые изменения, а им говорят максимум: «Ок».
Хотите, чтобы изменения жили?
Отмечайте успехи.
Публично.
Регулярно.
И желательно с человеческими словами, а не «благодарственное письмо в pdf без подписи».
- Доверие → вместо тотального контроля
Контроль нужен.
Но контроль без доверия — это микроменеджмент.
А микроменеджмент — это смерть всех изменений.
Если ты хочешь, чтобы люди работали ответственно —
дай им ответственность.
А не контролируй каждую минуту.
Когда мотивация работает — изменения перестают быть “проектом”, они становятся частью культуры
Именно здесь происходят лучшие Lean-трансформации.
Не когда директор ходит и грозит KPI.
А когда сотрудники сами начинают:
искать узкие места,
предлагать улучшения,
думать о ценности,
смотреть на бизнес как на систему
— и делать это не потому, что «надо», а потому что нормально так работать.
Это уже не «контролируемые изменения».
Это настоящая эффективность.
Как поставить цели, которые реально работают
Екатерина Тятюшева
СБЕР. Руководитель программы «Импортозамещение»
Эксперт в области ИТ-трансформации
IPMA Level A,
член Ассоциации управления проектами СОВНЕТ
До Нового года осталось совсем немного — пора не только думать о подарках, но и задуматься о целях следующего года. Пока многие пишут «начну с понедельника», мы, как грамотные руководители, сделаем задел на будущее уже сейчас!
IPMA справедливо напоминает: цели должны быть сформулированы чётко. И речь не про «пойду в зал», а про то, чтобы команда понимала, куда бежит, и не распыляла усилия.
Что даёт правильная постановка целей?
Фокусировка ресурсов. Когда конечная точка ясна, проще распределять время, деньги и людей — и не спустить недельный бюджет «на кофе для продуктивности».
Измеримость эффективности. Чёткие цели превращают «мы заняты» в «мы продвинулись на X%» — гороскопам не место в отчётах.
Управление рисками. Ясные ориентиры позволяют заблаговременно оценить возможные угрозы и подготовиться к ним — без ночного гугла «как всё успеть за час».
Мотивация команды. Когда виден смысл и результат, растёт вовлечённость — меньше «исчез в Zoom», больше «успел к дедлайну».
Рекомендации, чтобы пройти этот путь без стресса:
- Проведите ретроспективу. Анализируя прошедший год, выделите успехи и уроки прошлого опыта (кроме мастерства незаметно выключать камеру на созвонах .
- Определите метрики (KPI). Зафиксируйте, по каким показателям будете отслеживать прогресс (lead time, скорость, отклонения по срокам/бюджету, качество релизов — лайки оставим SMM-проектам.
- Соберите реалистичный план. Последовательность шагов обеспечит стабильное движение вперёд (как сессия: по одному экзамену, а не всё в последнюю ночь).
- Привлеките команду. Совместное обсуждение усилит чувство сопричастности и повысит шансы на успех (если всем «понятно», обычно непонятно никому.
- Подключите ИИ-ассистента. Автосводки встреч, черновики статус-отчётов, подсказки рисков по истории задач и зависимостям — рутину машинам, фокус людям.
Еще больше вдохновляющей и интересной информации на тему профессионального управления проектами вы найдете в Сообществе Практиков Проектного Управления по ссылке.