Эксперт говорит - подборка публикаций за неделю

Уважаемые коллеги! Предлагаем Вашему вниманию очередную подборку актуальных статей и комментариев экспертов, опубликованных в телеграм-канале Сообщества практиков проектного управления (автор и модератор канала - Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ). Мы полностью сохраняем авторскую стилистику публикаций. 

Система ПВО

Автор публикации - Ускорев Илья Викторович, руководитель службы качества частной Южно-Корейской космической компании KAIROSPACE Co., Ltd.

У каждого человека есть своя система понимания того, как он воспринимает порученные ему задачи и как приступает к их выполнению.

Кто-то не дослушав говорит "есть, сэр" и бежит делать, кто-то если и выслушав пойдет не шатко не валко делать, пока дедлайн не нагрянет, ну а кто-то – да, и сделает всё вроде в срок, всё вроде так, но где-то что-то не совсем.

Я в своей практике выполнения задач пользуюсь собственной системой ПВО "Погоди Выполнять - Отменят". Суть её в том, что даже если начальник ставит в спешке задачу общего характера это не значит, что я побегу её делать как я понял, лишь бы не беспокоить начальство расспросами.

Для начала, как бы и кем бы не была поставлена задача, провожу аналитику заинтересованной стороны (постановщика задач) на предмет ожидаемого результата. Если результат понятен (о чудо - начальник в кой-то время поставил четко, понятно с адекватными сроками), и при этом нет других решений достигнуть лучшего, то приступаю делать. Если же есть варианты решения лучше, то иду к постановщику задачи и предлагаю лучшее решение обговаривая сроки.

Если ожидаемый результат постановщика задач не понятен к задаче не приступаю. Нахожу время, чтобы лично подойти, или написать письмо, звоню (это зависит от типа установленных правил коммуникаций) и уточняю конкретику и обговариваю сроки.

Цель в виде конечного результата стараюсь определять по SMART.

Следование вышеизложенным правилам позволяет мне в большей степени предоставлять результат задачи постановщику в указанный срок.

А торопиться не стоит. Есть исключения: когда пожар, наводнение и другое ЧП, но мы же не МЧС?!

Зачастую при уточнении задачи и понимания конечного результата задача вообще может быть отменена или поставлена в другом виде с другой целью.

А у вас какое "ПВО" при выполнении задач?

Синдром выученной беспомощности

Автор публикации - Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Мартин Селигман, известный психолог прошлого века, примерно полвека назад занимался экспериментами, связанными с формированием условных рефлексов у собак. Исследования были направлены на попытку вызвать у животных страх перед звуками высокой частоты. Животные были заключены в клетки, где им подавали звук высокой частоты, одновременно применяя электрический удар. После серии повторений клетки открывали, ожидая, что собаки поспешат наружу, услышав звук. Однако, предположения не сбылись. Собаки просто ложились и жалобно скулили, не покидая своих клеток. Селигман пришел к выводу, что животные перестали пытаться избежать боли от электрошока, поскольку после многочисленных безуспешных попыток они привыкли к его неизбежности и, таким образом, "освоили беспомощность".

Потом проводили подобный эксперимент и на людях. Человеческих испытуемых заставляли столкнуться с неразрешимыми проблемами и невозможными заданиями, вместо того чтобы подвергать их электрическому току, как в предыдущих экспериментах. Было обнаружено, что человек может легко находиться в состоянии, когда он перестает сопротивляться негативным факторам после нескольких неудач.

Беспомощность не всегда проявляется в виде "лежать и стонать". Есть различные сценарии, которые могут беспрепятственно сменять друг друга:

-Разрушительное поведение - агрессия, нацеленная на себя или окружающих. Например, руководитель, оказавшийся в сложной рабочей обстановке, начинает взрываться на подчиненных или коллеги начинают кричать друг на друга.

-Летаргия и отсутствие интереса к действиям, а также отрыв от реальности манифестируются в виде следующего: работник мрачно и безразлично взирает в окно или с отсутствующим взглядом смотрит на экран компьютера.

-Избыток стандартных реакций - это когда человек пытается найти ответы среди уже известных ему решений и постоянно проверяет результаты. В таком случае, работник попытается решить проблему, используя не подходящие для этого устаревшие методы, и будет непрерывно контролировать итоги своих действий.

-Ложная активность - это когда работник ведет себя суетливо и без цели, что не соответствует реальной ситуации и не приводит к результатам. В этом случае, работник будет бесцельно ходить по офису, обзванивать все контакты из адресной книги и беспокоить коллег.

-Стремление к несущественным целям - это попытка отвлечься от реальной проблемы, заменив ее менее актуальной.

Вместо решения конфликтов внутри коллектива, руководитель занят переорганизацией своего рабочего пространства или удалением "ненужных" иконок с рабочего стола.

Ощущение беспомощности - это препятствие для любой команды, работающей над продуктом. Этот синдром вызывает потерю чувства свободы, недоверие в способности изменить что-либо, сомнение в своих силах, подавленность, депрессию и даже может способствовать более быстрому приближению смерти.

В среде, где главный стимул - избегание неудач, руководители любого звена быстро приобретают чувство беспомощности, в особенности если их поощряют за такую деятельность, а также за недопущение ошибок.

В случае авторитарного подхода к управлению, команды могут столкнуться с проблемой обученной беспомощности.

Если требуется сформировать команду, неспособную самостоятельно принимать решения, то стоит применить стратегию управления в стиле диктатора-микроменеджера.

Обученная беспомощность не обязательно возникает только в результате переживания негативных ситуаций, она может проявиться и в результате наблюдения за людьми, которые сами неспособны справиться с проблемами. Частое созерцание телевизора может привести к появлению этого синдрома. Наличие в команде человека, постоянно жалующегося и создающего негативную атмосферу, может подвергнуть рискам весь проект.

Как предотвратить разрушающее воздействие обученной беспомощности на команду?

-Использовать методику активного преодоления препятствий, побуждая сотрудников искать решения. Создать все необходимые условия для этого, удалив любые бюрократические и административные преграды. В конечном итоге, это приведет к значительному увеличению устойчивости команды к обученной беспомощности.

-Стимулировать у людей уверенность в себе. Индивидуумы с большим уровнем самоуважения реже сталкиваются с проблемой приобретенной беспомощности.

-Ограничить негативные эмоции в коллективе, уменьшить количество сплетен и интриг. Стремиться к более оптимистичному видению будущего.

Это так просто, но в то же время так важно, не так ли?

Как быть эффективным руководителем проектов

Автор публикации - Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

Разовью темы, поднятые Евгением Беспаловым об ошибках начинающих менеджеров, и о нарушение work-life balance, о котором упомянула Анна Телицына в своём посте о заповедях трудоголика. Менеджерами проектов становятся вчерашние специалисты, которые привыкли делать свою работу хорошо. Именно как специалисты. Но у руководителя, в том числе и у руководителя проекта, другие инструменты выполнения задач. Как мы понимаем не в самостоятельном их выполнении — а через планирование, делегирование, организацию и контроль. Необходимо задействовать все функции менеджмента и больше применять «мягкие» техники при управлении проектами. Иначе руководитель проекта будет вынужден выполнять все сложные задачи самостоятельно, как специалист.

Перерабатывая и «выгорая» на проекте.

Обычно, мы как руководители, не сдаём тесты на готовность управлять. Сама жизнь проверяет нас на прочность. Для того, чтобы быть уверенным в своих силах, а работодателю быть уверенным в кандидате на позицию руководителя проекта, предлагаю следующий выход: любой способ сертификации области управления проектами (вполне может подойти сертификация по стандарту ICB 4.0) и тестирование не только на харды, но и на применение «мягких» практик.

А чтобы не «выгорать» действительно необходимо сохранять баланс между работой и другими сферами жизни (work-life balance). В сутках только 24 часа. Основное мы затрачиваем на работу — 9 часов в день. Для восстановления сил нам необходим отдых — 8-9 часов на сон и отдых. От качества сна и отдыха зависит наша эффективность и здоровье. Какую-то часть у нас «съест» рутина: гигиена, перекусы, покупка продуктов, готовка, уборка, дорога до работы и обратно, и так далее. Остальное время для поддержания качества жизни необходимо потратить на:

— Общение с семьёй;

— Образование и саморазвитие;

— Увлечения и хобби;

— Общение с друзьями.

Для поддержания жизненных сил важно найти время для здоровья и занятия спортом. Еще один немаловажный пункт — это оставить время для того, чтобы «побыть наедине с собой». Это поможет снять стресс, повысить уверенность в себе, провести саморефлексию (осмыслить накопленный опыт) и правильно расставить приоритеты.

Коктейль» Классических и Agile подходов. Взгляд исследователей на «Гибриды

Автор публикации - Павел Алфёров, профессор бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО. Независимый эксперт по управлению проектами, управлению знаниями, цифровой трансформации

Поиск в гугл по словосочетанию  hybrid project management дает 410,000 результатов. Интерес к теме растет.

Это подвигло меня провести анализ исследований, которые есть на эту тему в мире. Я провел анализ 42 различных академических статей по вопросу выработки гибридных подходов. Чтение академических статей, написанных научным языком, является не очень простой задачей даже для хорошо знающих язык. Так что я взял на себя смелость отобрать самые интересные из исследований и дать их краткое изложение в статье «Коктейль» Классических и Agile подходов. Взгляд исследователей на «Гибриды».

Основные мысли по итогам анализа:

-Гибридный подход только выстраивается (emerging)

-Гибридные подходы работают лучше, чем только Agile или только классические (предиктивные) проекты (есть подтверждающие результаты исследований)

-Организации пока не используют какие-то специальные методики для реализации гибридных проектов

Успешное применение гибридного подхода напрямую связано с опытом руководителя проекта. Из-за отсутствия стандартов адекватный набор инструментов выбирается менеджером

-Интересным выводом является то, что практики Agile явочным образом “просачиваются” в классические проекты. А практики Классики используются в Agile проектах. То есть происходит взаимообогащение подходов даже без формальной гибридизации.

Вывод: Таким образом гибриды являются  естественной эволюцией в расширяющемся спектре задач проектного управления. И руководителю проекта необходимо развивать "инструментальную насмотренность" - искать и отбирать инструменты, которые он сможет использовать для выстраивания системы управления своим проектом.

В целом резюмируя исследования, мой опыт в целом, работы моих студентов MBA и корпоративных программ – все это убеждает меня, что будущее за гибридными подходами.

Обсудить с экспертами эти и другие темы в области профессионального проектного управления, а также самому выступить в роли эксперта и предложить свой материал для публикации, можно в чате телеграмм-канала СППУ.

Напоминаем, что на площадке канала также продолжается утренняя викторина на знание элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4, публикуются анонсы предстоящих событий, проводится уникальная виртуальная игра с искусственным интеллектом.

Вступить в сообщество можно по ссылке.