Эксперт говорит - подборка публикаций за неделю

Уважаемые коллеги! Предлагаем вашему вниманию подборку новых интересных публикаций, размещенных в телеграм-канале Сообщества практиков проектного управления  (автор и модератор канала – Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ.

Система достижений целей

Александр Калтыков

Вице-президент Ассоциации управления проектами «СОВНЕТ»

Какое-то время назад активно занимался боксом. В этом виде спорта есть многое от нашей профессии. Но навсегда врезалась фраза тренера: «Мы подтягиваемся 10 раз для того, чтобы подтянуться 11-й». Конечно, это о том, что всё, что ты делаешь, должно завершаться результатом. Но это также и о том, что результат не появится на пустом месте.

Уже несколько постов я выпустил о важности формирования полезных привычек. Пришло время обсудить, как их формировать. Сегодня поговорим на примере упражнений формирования привычки по организации командной работы.

Упражнения для формирования привычек

Упражнение 1: Ежедневный утренний обзор

Цель: Обеспечить чёткое понимание каждым членом команды своих задач и обязанностей на день.

Как делать:

1. Начинайте каждый рабочий день с короткого совещания (10–15 минут). Лучше всего проводить его утром, когда все ещё свежи и готовы к работе.
2. Начните встречу с обсуждения статуса текущих проектов и задач.
3. Просмотрите план дня каждого участника и обсудите, кто за какие задачи отвечает.
4. Убедитесь, что каждый член команды ясно понимает свою роль и ответственность на сегодня.
5. Завершайте совещание вопросами от участников и подтверждением всех согласованных действий.

Упражнение 2: Таблица распределения ролей

Цель: Визуализировать распределение ролей и задач среди членов команды.

Как делать:

1. Создайте простую таблицу в Google Sheets, Excel или другом инструменте, где будут перечислены члены команды, их роли и ключевые задачи на ближайшую неделю.
2. Разместите эту таблицу в общем доступе (например, на корпоративном портале или в чате).
3. Регулярно обновляйте таблицу, чтобы отражать изменения в распределении задач.
4. Проводите еженедельные встречи, где команда вместе проверяет и корректирует данные таблицы.

Упражнение 3: Ролевая игра «Один день в роли другого»

Цель: Повысить взаимопонимание между членами команды и улучшить осведомлённость о ролях друг друга.

Как делать:

1. Назначьте один день в месяц, когда участники команды меняются ролями на один день.
2. Участники выполняют задачи своего коллеги, стараясь погрузиться в его рабочие процессы.
3. После обмена ролями проводится обсуждение, где участники делятся опытом и предлагают улучшения в рабочих процессах.

Коллеги, появилась возможность увидеться:

29–30 мая состоится Загородный клуб PM — уникальный интенсив для тех, кто хочет прокачать свои навыки руководителя проекта до уровня PRO!

Это не просто конференция — это пространство для обмена опытом, где каждый сможет найти решение реальных проблем и узнать свежие идеи прямо здесь и сейчас. На интенсиве я проведу игру, где вы сможете закрепить наработанные навыки в очном формате.

Чтобы подготовиться к встрече, пройдите тестирование по ссылке и получите персональные рекомендации на формирование своих привычек.

Заключение

Формирование полезных привычек требует дисциплины и последовательности. С помощью предложенных упражнений ваша команда станет более сплочённой и эффективной. А участие в мероприятии позволит углубить знания и применить их на практике.

Хорошего дня и успехов в формировании новых привычек!

Об управленческих инструментах

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

В мире проектного управления, да и во всём мире, полно людей, которые упорно пытаются внедрять сомнительные методики. Они обожают придумывать обобщённые концепции и пытаются применить их к вечно меняющемуся миру менеджмента.

Методы эти псевдонаучны, потому что никто из их сторонников даже не удосуживается изучить реальные научные данные или хотя бы исходники. Особенно смешно наблюдать, как они стремятся создать универсальную теорию управления, которая подходит абсолютно ко всему и всегда, независимо от обстоятельств.

В математике меня учили: чтобы опровергнуть какое-либо утверждение (в том числе любую теорию), достаточно найти всего лишь один контрпример — ситуацию, когда она не работает. Этого уже хватит, чтобы эту теорию развеять. А вот для подтверждения нужна строгая доказательная база, одного удачного случая недостаточно.

Однако в менеджменте частенько допускают такую ошибку: какой-нибудь метод, удачно сработавший пару раз, сразу объявляется непоколебимой истиной и панацеей от всех бед. Каждый стандарт управления претендует на звание единственного и неповторимого.

Вот тебе пример: «Сейчас мы внедрим канбан, и всё пойдёт как по маслу!» Или ещё круче: «Используйте WBS и методы критического пути для планирования, и будет вам счастье — решены все проблемы».

Да, есть определённые базовые принципы, основанные на здравом смысле, человеческих ценностях, психологии и многом другом. Но вот насчёт жёстких научных теорий... лучше не вводить себя и других в заблуждение.

Проблемы проектного управления в России (и не только): как ICB 4.0 может помочь?

Антон Маркин, руководитель проектов, АНО «Россия — страна возможностей», «Мастерская управления «Сенеж», направление «Мастерская эффективности»

Сегодня предлагаю обсудить актуальные вызовы в проектном управлении, с которыми сталкиваются многие компании в России. Дедлайны, которые срываются, бюджеты, которые превышаются, и команды, которые не всегда работают слаженно, — это знакомо многим. Стандарт ICB 4.0 — это как инструкция к Ikea для руководителя проектов. Но, как и с мебелью, даже с инструкцией можно собрать что-то кривое. Давайте разберем, где у нас «лишние винтики» и «недостающие детали».

Начнем с технических аспектов. В России Agile часто воспринимают поверхностно — как «работаем гибко, без строгих правил». В результате получается хаос, где все говорят, но мало кто делает. Вместо современных инструментов коммуникаций, таких как Jira или Trello, используем Excel и WhatsApp. А если проект сложный, добавляют еще несколько чатов в Telegram. Итог: бесконечные уведомления и путаница. Управление рисками тоже часто оставляет желать лучшего. Обычно это звучит так: «Если что-то пойдет не так, разберемся». Но, как правило, не разбираемся.

Перейдем к поведенческим аспектам. Лидерство в российских проектах иногда сводится к простому администрированию: «Почему проект в огне?» — «Потому что я так сказал!» Руководители проектов нередко забывают, что их задача — не только управлять, но и вдохновлять команду. Без этого мотивация сотрудников падает, и проект движется медленнее. Эмоциональный интеллект тоже часто остается за бортом. «У тебя проблемы?»— «Нет.» — «Ну и хорошо, работай дальше.» А потом удивляемся, почему команда работает без энтузиазма.

Контекстуальные проблемы — это вызовы, связанные с внешней средой. Санкции, колебания курсов валют, изменения в законодательстве — всё это создает дополнительные риски для проектов. Примером может служить проект атомной электростанции Vogtle в штате Джорджия (США). Там из-за недостаточной коммуникации между подрядчиками, инженерами и регуляторами сроки строительства сдвинулись на годы, а бюджет вырос с 14 млрд. до 30 млрд и выше. Оказалось, что одни думали, что другие делают, а те, в свою очередь, ждали указаний сверху. В итоге — огромные убытки и вопросы к безопасности. Этот пример показывает, как важно выстраивать четкую коммуникацию между всеми участниками проекта.

Общие проблемы, с которыми сталкиваются многие компании, включают дефицит квалифицированных кадров. Хорошего менеджера проектов найти непросто, а если он есть, то часто уже перегружен работой. Обучение сотрудников тоже не всегда в приоритете. «Давайте отправим менеджера на тренинг!» — «А можно просто дать ему премию?» Бюрократия тоже добавляет сложностей.

Что же делать? Во-первых, важно уделять внимание обучению и развитию. Сертификации IPMA и PMI — это не просто «бумажки», а возможность систематизировать знания и навыки. Во-вторых, стоит обратить внимание на компетенцию «Управление изменениями» из ICB 4.0. Это не только про внедрение новых процессов, но и про работу с сопротивлением сотрудников, адаптацию команды к новым условиям и создание культуры, которая поддерживает изменения. Например, если вы внедряете новую методологию, важно не просто сказать «Теперь мы работаем так», а объяснить, зачем это нужно, обучить команду и поддерживать их на каждом этапе.

И помните: проект — это как ребенок. Если за ним не ухаживать, он вырастет, но будет проблемным.

Еще болше интересных и полезных публикаций от экспертов-практиков в области проектного управления можно найти в телеграм-чате Сообщества Практиков Проектного Управления по ссылке.

Напомним, что на площадке канала можно также продолжается ежедневная утренняя викторина на знание элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4. Присоединяйтесь к участию!