Эксперт говорит - подборка публикаций за неделю

Уважаемые коллеги! Предлагаем вашему вниманию подборку свежих публикаций, размещенных в телеграм-канале Сообщества практиков проектного управления  (автор и модератор канала – Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ.

 

Привычка быть чемпионом 

 

Александр Калтыков

Вице-президент Ассоциации управления проектами «СОВНЕТ»

 

Некогда, находясь в Москве, знаменитый бразильский футболист Пеле, просмотрев тренировку сборной СССР, заявил, что ей никогда не стать чемпионами. Прежде чем узнать причину его вывода, вспомним популярный инструмент — обратную связь. Все мы сталкивались с ним, получая комментарии вроде: «Вы молодец, но вот тут и тут нужно доработать». Казалось бы, улучшение должно привести к успеху, однако часто следуют новые замечания, и процесс повторяется вновь.

 

Недавно я работал в компании, где обратная связь была отвергнута как интструмент, а люди на минуточку там создавали интеллектуальную биржу. Никто не хотел слышать чужие мнения. Позже я осознал причины такого подхода, но углубляться в психологические аспекты не стану. Вместо этого предлагаю вернуться к ответу Пеле на вопрос: «Почему сборная СССР не станет чемпионом?» Его слова просты и гениальны: «После игры вы работаете над ошибками, а мы, бразильцы, всегда совершенствуем то, что уже умеем делать лучше других».

 

На практике это означает, что нам стоит научиться смотреть на ситуацию со стороны, выделять лучшие моменты и совершенствовать их с удвоенной энергией. 

 

Вот примерные шаги по формированию привычки руководителя проекта 

 

1. Определите свои сильные стороны

Начните с анализа ваших достижений. Что получается особенно хорошо? Какие навыки вызывают восхищение коллег и подчинённых? Это поможет сосредоточиться на ключевых аспектах вашей работы.

 

Практический совет: Ведите дневник успехов. Записывайте каждый день хотя бы один момент, который прошёл идеально. Через месяц вы увидите общую картину своих сильных сторон.

 

2. Сосредоточьте усилия на развитии лучших качеств

Теперь, когда вы знаете свои сильные стороны, направьте основное внимание на их развитие. Инвестируйте больше времени и ресурсов именно туда, где вы можете добиться максимального прогресса.

 

Практический совет: Выделяйте ежедневно 15 минут на занятия, направленные исключительно на укрепление ваших лучших навыков. Это может быть чтение книг по управлению проектами, прохождение курсов повышения квалификации  (тренажёр «Практикум» вам в помощь)  или участие в мастер-классах.

 

3. Регулярно пересматривайте результаты

Регулярный мониторинг вашего прогресса помогает оставаться мотивированным и вовремя корректировать стратегию развития. Отслеживайте, насколько улучшились ваши показатели в тех областях, которые вы выбрали для совершенствования.

 

Практический совет: Установите промежуточные цели и отслеживайте выполнение каждого этапа. Например, если вы хотите улучшить навыки управления командой, поставьте цель провести ежемесячные встречи с коллективом и оценивайте их вовлечённость и продуктивность.

 

Вы можете прямо сейчас бесплатно пройти демоверсию игры, протестировать свои навыки и получить 5 полезных привычек для собственного развития.

 

Формируйте полезные привычки, и всё будет хорошо!

 

Проект как горный маршрут

 

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

 

Представьте себе проект как горный маршрут, который нужно пройти с командой. Впереди – вершина, чёткая и понятная цель. Но путь к ней не прямая линия, а извилистый серпантин, полный подъёмов, спусков и неожиданных поворотов.

 

В начале маршрута энтузиазм бьёт ключом. Карта кажется простой, силы – неисчерпаемыми. Мы уверены, что быстро домчимся до финиша. Но вскоре тропа начинает круто подниматься. Энтузиазм сменяется будничной работой, каждый шаг требует усилий.

 

На пути встречаются участки лёгкие, где можно передохнуть и набрать темп. Но бывают и сложные подъёмы, каменистые осыпи, трещины в ледниках, где приходится напрягать все силы, искать опору, быть предельно внимательным. Иногда кажется, что вершина удаляется, горизонт закрывают тучи сомнений.

 

Важно помнить, что маршрут проложен не случайно. Кто-то заранее изучил местность, наметил ориентиры, предусмотрел возможные препятствия. Это – план проекта, который нужно постоянно сверять с реальностью.

 

На маршруте важна не только скорость, но и выносливость. Рывки и спешка приведут к выгоранию и ошибкам. Нужен ровный темп, умение распределять силы на всю дистанцию. Важно прислушиваться к себе и команде, вовремя делать привалы, поддерживать друг друга.

 

Иногда погода меняется: возникают новые вводные, меняются приоритеты, появляются непредвиденные сложности. Нужно быть готовым к корректировке маршрута, гибко реагировать на изменения, искать обходные пути. Ведь главное – не слепо следовать карте, а достичь вершины, пусть и немного другим путём.

 

И вот, после долгих усилий, вершина всё ближе. Усталость отступает перед предвкушением победы. Последний рывок, и вот она, заветная цель! Ощущение выполненной работы, панорама успеха, открывающаяся с высоты.

 

И этот успех – результат не случайности, а слаженной работы команды, планомерного движения вперёд, преодоления трудностей. Каждый пройденный отрезок, каждый шаг, даже самый маленький, приближал к вершине.

 

Руководитель в таком путешествии – проводник, гид. Он знает маршрут, поддерживает темп, мотивирует команду, помогает преодолевать препятствия. Он видит общую цель и ведёт к ней, не давая сбиться с пути и потерять ориентир.

 

Достигнув вершины, можно перевести дух, оценить пройденный путь, насладиться видом, пофотографироваться – зафиксировать результат. Но надо ещё спуститься, вернуться обратно и сделать это без потерь – не менее значимая и трудная задача (мне в горах всегда было сложнее спуститься, чем забраться на вершину). Необходимо завершить проект полностью! Впереди – новые вершины, новые маршруты. И опыт, и знания, полученные в этом восхождении, станут надёжной опорой для будущих покорений.

 

Сохранение духа команды при изменениях

 

Пётр Пономарев

Директор департамента управления проектами АО "КОНСИСТ-ОС" организации Госкорпорации «Росатом»

 

Трансформации и эффективность

 

Сегодня во многих отраслях идут активные изменения, направленные на повышение эффективности и производительности труда. Эти мероприятия часто сопровождаются оптимизацией численности. Но до их начала начинают распространяться слухи, зачастую преувеличивающие масштабы предстоящих перемен. При этом основные задачи остаются неизменными, а коллектив начинает переживать и сомневаться в своем будущем.

 

Наша история

 

Такие изменения затронули и нашу команду. Я заметил, что некоторые сотрудники начали терять мотивацию из-за неясности перспектив и страхов перед сокращениями. Однако мне удалось переубедить их, что такая позиция приведет к ухудшению их позиции в глазах руководства и может негативно сказаться на карьере.

 

Я понял, что главная задача лидера в такой ситуации — взять инициативу в свои руки и активно информировать команду, уделяя особое внимание позитивным аспектам грядущих изменений. Мы организовали встречу с коллективом, которая традиционно проходит редко, так как часть сотрудников работает удаленно. Такие собрания воспринимаются сотрудниками как возможность живого общения и обмена опытом, поэтому пользуются большой популярностью.

 

Подготовка к встрече

 

Перед встречей я долго думал, как лучше преподнести информацию. Решил организовать диалог, начать с объяснения причин изменений и предложить коллективу самим выработать варианты дальнейших действий. Это сработало! Вместо ожидаемого молчания началась активная дискуссия и «мозговой штурм». Вместе мы пришли к выводу, что страхи были напрасны, и будущее остается открытым для новых возможностей. Мы поняли, что изменения — это не конец, а новый этап в развитии нашего проектного офиса, который открывает двери для карьерного роста и выхода за пределы нашей организации.

 

Будущее и развитие

 

Фасилитация сегодня становится популярным методом ведения командных обсуждений. Мой личный опыт подтверждает, что этот подход помогает развивать коллектив, укреплять доверие и вовлекать людей в принятие сложных решений в условиях неопределенности. Я рекомендую всем руководителям осваивать эти техники и не бояться делегировать ответственность своим командам. Лидер должен быть не только организатором, но и вдохновителем, способным поддерживать боевой дух даже в самые непростые времена.

 

Заключение

 

Важно помнить, что любые изменения — это возможность для роста и развития. Вместо того чтобы паниковать, лучше взглянуть на ситуацию с точки зрения новых возможностей. Поддерживайте своих сотрудников, давайте им уверенность в завтрашнем дне, и они ответят вам взаимностью и эффективной работой.

 

Модель Cynefin (Кеневин) для принятия решений в проектах

 

Дилара Ижбердеева

Кандидат экономических наук;

Консультант в сфере стратегического и управленческого консалтинга.

 

Каждый руководитель проектов вынужден на ежедневной основе принимать решения. На заре моей юности, мне казалось что получить «качественное» решение можно лишь если посоветоваться с 10 экспертами, желательно с прямо противоположным мнением,  проштудировать схожие кейсы в интернете, применить лучшие практики и посыпать это сверху детальным планированием реализации. Помимо сомнительного в некоторых случаях результата, это приводило к тотальной усталости - все решения так не проработаешь. Хоть сроки я не затягивала, так как уважение к дедлайнам было в крови еще со школьной скамьи.

 

С опытом появилось понимание приоритетов - где усилия нужны, а где можно обойтись малой кровью. Окончательное это понимание закрепилось, когда я познакомилась с моделью Cynefin (разработанной Дейвом Сноуденом), которая помогает определить, с каким типом ситуации мы имеем дело и выбрать эффективную стратегию управления.

 

Что такое Кеневин?

 

Модель Кеневин классифицирует ситуации по пяти доменам и подсказывает, какие методы управления лучше применять.

 

Очевидный (Clear/Simple/Obvious) — предсказуемая ситуация с понятными причинно-следственными связями. 

- Решение: Действуем по инструкции, применяем лучшие практики, избегаем излишних изменений. 

- Пример: Настройка серверного окружения для новой платформы. Процесс отлажен, достаточно следовать регламенту, и результат будет предсказуемым.

 

Сложный (Complicated) — ситуация, требующая анализа и экспертного мнения.

- Решение: Привлекаем специалистов, оцениваем возможные варианты, выбираем оптимальный.

- Пример: Разработка архитектуры платформы для высокой нагрузки. Существует несколько возможных решений, каждое из которых требует расчетов стоимости и оценки рисков.

 

Комплексный (Complex) — ситуация с высокой степенью неопределенности, где невозможно заранее предсказать результат.

- Решение: Запускаем эксперименты, анализируем данные, корректируем стратегию по мере появления новой информации.

- Пример: Пользователи жалуются на снижение производительности платформы, но причины неочевидны. Проводим замеры, тестируем гипотезы, выявляем узкие места.

 

Хаотичный (Chaotic) — кризисная ситуация, требующая немедленного реагирования.

- Решение: Действуем быстро, чтобы стабилизировать ситуацию, а затем анализируем причины.

- Пример: В день релиза обнаружена критическая уязвимость, угрожающая безопасности данных пользователей. Первым делом устраняем угрозу, затем разбираемся в первопричинах.

 

Неопределенность (Disordered) — ситуация, где непонятно, к какому домену относится проблема.

- Решение: Разбиваем ситуацию на части, определяем, какие из них относятся к конкретным доменам, действуем в соответствии с их логикой.

- Пример: Клиент выразил недовольство платформой, но причина пока неясна — функциональность, интерфейс, производительность или бизнес-логика. Анализируем ситуацию, уточняем ожидания, выявляем корневую проблему.

 

Зачем это нужно?

Частая ошибка — использование неподходящего метода в конкретной ситуации:

- Решение комплексных задач по шаблону.

- Избыточный анализ там, где нужно действовать немедленно.

- Эксперименты в ситуациях, где достаточно экспертного заключения.

 

Модель Кеневин позволяет выбирать подход к принятию решений в зависимости от реального контекста, снижая риски ошибок и избыточных трудозатрат.

 

 

Еще болше вдохновляющих публикаций можно найти в телеграм-чате Сообщества Практиков Проектного Управления по ссылке.

 

Напомним, что на площадке канала можно также продолжается ежедневная утренняя викторина на знание элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4. Присоединяйтесь к участию!