Эксперт говорит - подборка публикаций за неделю

Уважаемые коллеги! Предлагаем Вашему вниманию очередную подборку публикаций от Сообщества практиков проектного управления (автор и модератор канала – Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ).

 

Полезные привычки в проектном управлении

Александр Калтыков, вице-президент Ассоциации управления проектами «СОВНЕТ»

 

Добрый день, друзья!

 

Я снова возвращаюсь к теме формирования и использования полезных привычек в нашей любимой профессии – управлении проектами. Прошлый пост здесь. Сегодня, в самом начале новой недели, самое время задуматься и, возможно, внедрить те полезные привычки, которых вам пока не хватает. Я отобрал для вас свои топ-5 привычек, которые, как минимум рабочий процесс помогут сделать более эффективным. Но, выбрать себе привычку надо в небольшой игре, попробуйте угадать какие из перечисленных являются полезными и тогда больше шансов, что привычка приживётся.

 

Ситуация 1:

Вы получили важное письмо от клиента с вопросами по проекту. Что делаете?

 

-Сразу отвечаю клиенту, оперативность моё всё.

-Добавляю письмо в список задач и планирую ответить позже.

 

Объяснение: Быстрая реакция на запросы клиентов демонстрирует вашу вовлеченность и профессионализм, укрепляет доверие и помогает избегать недопониманий.

 

Ситуация 2:

Перед началом нового дня у вас накопилось множество задач. Как поступаете?

 

- Начинаю день с составления списка приоритетов.

- Берусь за самую трудную задачу.

 

Объяснение: Четко расставленные приоритеты помогают сконцентрироваться на наиболее важных задачах и избежать хаоса в течение дня

 

Ситуация 3:

После важного совещания у вас появились новые идеи и решения. Что делаете?

 

- Сразу записываю все мысли и решения в дневник.

- Запоминаю всё и жду перерыва в работе.

 

Объяснение: Запись мыслей и решений сразу после совещания помогает сохранить важную информацию и облегчает дальнейшее планирование

 

Ситуация 4:

У вас появилась небольшая задача, которая займет всего пару минут. Что делаете?

 

- Делаю заметку и откладываю в список.

- Выполняю всё немедленно.

 

Объяснение: Решение небольших задач сразу освобождает время и энергию для более крупных и значимых дел, предотвращая накопление мелких задач

 

Ситуация 5:

В конце рабочей недели у вас появилось свободное время. Как используете его?

 

- Анализирую прошедшую неделю и планирую следующую.

- Расслабляюсь и не думаю о работе до понедельника.

 

Объяснение: Регулярный анализ проделанной работы и планирование будущих шагов позволяют выявить ошибки, скорректировать курс и повысить общую эффективность

 

Уверен, было интересно, хорошей недели и успешных проектов!

 

Преувеличенная значимость команд в управлении проектами

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

 

Современный мир бизнеса активно пропагандирует идею важности командной работы. Я читаю об этом везде где только можно: от тренингов по лидерству до корпоративных программ повышения эффективности, от инфоцыган до конкретных закрепленных стандартов и регламентов. Однако в реальности значимость Команды (с большой буквы К) в управлении проектами сильно переоценивается, особенно в непроектных (!) организациях. На самом деле, успех проекта чаще всего зависит не столько от сплочённости Команды, сколько от конкретных исполнителей, обладающих необходимыми навыками и опытом.

 

Миф о «волшебстве» командной работы

 

Многие компании верят, что коллективная работа автоматически приводит к лучшим результатам. Этот миф подпитывается многочисленными историями успеха крупных корпораций, где якобы именно командный дух помог достичь выдающихся достижений. Но стоит копнуть глубже, и становится ясно, что в большинстве случаев ключевым фактором успеха были конкретные люди, а не абстрактная «команда». Вполне определенные гении-эксперты, супер-менеджеры и люди-роботы-трудоголики сделали этот успех.

 

Миф о создании эффективной команды

 

В непроектных организациях, где оргструктура проектов устроена по функциональному типу, часто даже и по матричному, команду не выбирают, не создают, а берут «что есть». На руководителя отдела падает проект, который он делает силами своего отдела с помощью соседнего отдела во главе с другом Ивановым И.И. Теоретики от проектного управления любят рисовать красивые картинки, где на конкретный проект подбираются по необходимым скилам, компетенциям, стоимости и доступности исполнители, называют всё это красиво «ресурсным планированием». Продвинутый РП при этом учитывает soft-skillы и разные психологические особенности работников, которые тоже отображены в карте каждого исполнителя на основании базы знаний выученных уроков и сессий оценки компетенций. Ляпота. Фантастика. На практике подобного рода ресурсное планирование существует в компаниях, перечислить которые можно на пальцах. И для непроектных организаций разговоры о том, что РП создаёт команду – всё от лукавого. РП может заняться развитием участников своего проекта. РП должен заниматься управлением людьми и развитием участников проекта, отладкой процессов, повышением эффективности совместной работы, но не может создавать её – это не в его полномочиях (но часто в его ответственности).

 

Важность индивидуальных исполнителей

 

В непроектных организациях, таких как производственные предприятия, банки, государственные учреждения, результат работы зависит прежде всего от профессионализма отдельных сотрудников. Если человек обладает нужными знаниями и умениями, он сможет эффективно выполнять свои задачи независимо от того, насколько хорошо работает вся команда.

 

Например, в производственной компании инженер-конструктор, который создаёт чертежи новых изделий, может работать абсолютно автономно. Его вклад в общий процесс производства будет зависеть исключительно от его квалификации и опыта, а не от того, насколько хорошо он взаимодействует с коллегами.

 

Недостатки командной работы

 

Конечно, командная работа имеет свои преимущества, такие как обмен идеями и взаимоподдержка. Однако она также может привести к ряду проблем:

1. Затраты времени. Обсуждения и совещания могут занимать много времени, которое могло бы быть потрачено на выполнение конкретных задач.
2. Конформизм. В группе людей часто возникает давление со стороны большинства, что может подавлять творческие идеи и уникальные точки зрения.
3. Ответственность. Когда ответственность распределяется между всеми членами команды, никто конкретно не несёт её за конечный результат. Это может приводить к снижению мотивации и качества работы.

 

Как правильно организовать работу?

 

Для успешной реализации проектов в непроектных организациях необходимо сосредоточиться на подборе квалифицированных специалистов и создании условий для их эффективной работы. Вот несколько рекомендаций:

1. Подбор персонала. Важно тщательно подбирать сотрудников, ориентируясь на их профессиональные навыки и опыт. Лучше иметь одного высококвалифицированного специалиста, чем целую команду посредственных работников.
2. Индивидуальные задания. Каждому сотруднику следует давать чётко определённые задачи, чтобы избежать путаницы и дублирования функций. (must have)
3. Контроль и оценка. Регулярный контроль выполнения заданий и объективная оценка результатов помогут поддерживать высокую производительность труда.
4. Обратная связь. Важно предоставлять сотрудникам обратную связь, чтобы они могли улучшить свою работу и развиваться профессионально.

 

5 самых важных качеств первоклассного специалиста по управлению изменениями

Екатерина Булхина, руководитель программ ПАО «Газпром нефть», методолог и практик управления изменениями

 

Управление изменениями — это не только процессы, но и люди.

Вот что отличает настоящего профи в этой сфере:

 

1.Гибкость и адаптивность

Умение быстро реагировать на непредвиденные обстоятельства, перестраивать стратегии и находить нестандартные решения — основа успеха в динамичной среде.

 

2.Эмпатия и эмоциональный интеллект

Понимание страхов, мотивации и потребностей команды помогает снизить сопротивление и вовлечь людей в трансформацию.

 

3.Сильные коммуникативные навыки

Четкое донесение целей, активное слушание и открытый диалог превращают абстрактные планы в понятные шаги для всех участников.

 

4.Стратегическое мышление

Видение «большой картины», умение расставлять приоритеты и предвидеть риски позволяет превращать хаос изменений в структурированный путь.

 

5.Лидерство и вдохновение

Способность вести за собой, поддерживать мотивацию даже в кризис и создавать доверие — ключ к преодолению любых барьеров.

 

Главное правило: изменения начинаются с людей.

 

Без их поддержки даже самая продуманная стратегия обречена на провал.

 

Ценность проектного офиса для бизнеса

 

Привет, друзья! Меня зовут Алексей Кулешов, директор проектного офиса сегмента B2O в Ростелекоме. Нашему офису уже 8 лет, и за это время мы создали лучшие практики проектного управления. Сегодня расскажу вам, как измеряем ценность нашей работы для бизнеса.

 

Я стремлюсь создать самоорганизующуюся команду, где каждый чувствует себя важной частью целого. Моя задача — организовать такую среду, где люди смогут раскрыть свой потенциал и эффективно выполнять задачи.

 

Мы реализуем различные виды проектов: от разработки ИТ-систем до строительства сетей связи и оптимизации бизнес-процессов. При этом не всегда удается объединить все команды общей целью. Поэтому в 2022 году мы сформулировали предназначение «Стать лучшим проектным офисом для сегмента B2O» и разработали систему метрик для оценки нашего прогресса.

 

Давайте рассмотрим основные метрики:

1. Доля реализуемых проектов

Мы отслеживаем процент проектов, выполненных нашим офисом. На данный момент этот показатель составляет 77%. Его рост говорит о том, что заказчики выбирают именно нас.

2. Оценка удовлетворенности Проектным офисом

Ежеквартально мы опрашиваем все заинтересованные стороны, чтобы узнать, довольны ли они взаимодействием с нами. Помимо основной анкеты, у респондентов есть возможность оставить свои предложения и замечания. Средняя оценка — 9/10, но самое важное — это обратная связь, которую мы используем для улучшений.

3. Оценка сотрудников

Заказчики и стейкхолдеры оценивают сотрудников проектного офиса по таким критериям, как профессионализм и коммуникация, и отвечают на два открытых вопроса: Что сотрудник сделал хорошо, что он может сделать лучше. Эти данные помогают выявить сильные стороны и области для развития. Средний балл — 4,9/5.

4. Успешность проектов

Для каждого проекта мы устанавливаем критерии успешности, включающие содержание, бюджет и сроки. В содержание может включаться экономический эффект от проекта. Каждый критерий имеет свой вес. Проекты считаются успешными, если фактическая интегральная оценка превышает 85%. Наша средняя оценка 98%, у нас есть задержки по срокам, при этом мы компенсируем это экономией средств или улучшением содержания.

5. Карма

Все предыдущие четыре метрики запаздывающие, мы их получаем постфактум. Карма позволяет отслеживать оперативные изменения, влияющие на наше предназначение. Например, подключение клиента по резервной схеме (пока строим основную) повышает карму, а просрочка вывода на продуктив ИТ доработок снижает её. Обсуждение этих событий происходит на еженедельных планерках, где мы решаем, как вернуть карму в положительное русло.

 

Резюме: Представьте, что проектный офис — это ресторан. Эффективность оценивается по трем параметрам:

- Качество блюд = успешность проектов.

- Обслуживание = удовлетворенность процессами и сотрудниками.

- Доход ресторана = экономический эффект от проектной деятельности.

 

Успешным рестораном будет тот - кто максимизирует каждый из этих параметров. Так и работает наш проектный офис — стремится быть лучшим для сегмента B2O!

 

 

Поделиться своими мыслями и комментариями по этим и другим темам, связанными с профессиональным управлением проектами, можно в телеграм-чате Сообщества Практиков Проектного Управления. На площадке канала также можно поучаствовать в ежедневной утренней викторине и закрепить свои знания элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4!