Эксперт говорит - лучшее за 2024 год

Уважаемые коллеги! В преддверии Нового года мы начинаем публикацию самых популярных постов рубрики «Эксперт говорит» Сообщества практиков проектного управления за 2024 год (автор и модератор канала – Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ).

Мягкие навыки менеджера проектов

М. Жванецкий и ChatGPT

Дилара Ижбердеева, 

консультант в сфере стратегического и управленческого консалтинга;

руководитель проектных офисов в компаниях финансового сектора;

кандидат экономических наук.

Итак, представьте себе менеджера проектов. Он с утра просыпается – ещё ничего не успел, а уже опаздывает. Ещё вчера начальство и клиенты думали, что у него всё под контролем, а на самом деле он, как настоящий капитан, стоит на мостике и… не понимает, куда плыть.

1. Коммуникация

С чего бы начать? Говорить-то он умеет, конечно, но это как дома – сказал, и тишина. Никто тебя не понял, но все кивают, делают вид, что всё схвачено. Потом вечером смотришь – никто ничего не сделал. Ну а ты что хотел? Это же проект!

2. Управление временем

Да, это талант. Всё сделать к сроку, уложиться в бюджет и остаться в живых. Это как успеть за утренним автобусом, который уже тронулся, а ты бежишь и понимаешь: ну, хоть бы пальто успеть застегнуть.

3. Эмоциональный интеллект

Тут, знаете, как в анекдоте, важно понимать: кто тебе друг, кто коллега, а кто заказчик. Первому можно пожаловаться, со вторым можно поругаться, а третьего... лучше бы сегодня не видеть.

4. Решение проблем

Решение проблем - это как игра в шахматы на скорость. Ты сидишь, смотришь на доску, а перед тобой один ход хуже другого, и каждый раз, когда ты думаешь, что нашёл выход, раз — и шах! И, вроде, соперник — не такой уж и сильный, но у него, видимо, есть свой секрет: он неплохо умеет запутывать.

5. Гибкость

Это не про йогу и растяжку, это про способность развернуться на 180 градусов в любую минуту. С утра ты строишь планы, а к обеду от этих планов остаются рожки да ножки. И вот ты с горящим филейным местом все резко перепланируешь.

6. Критическое мышление

Зачем оно нужно? Чтобы ты сидел, смотрел на проект и думал: «И кому это надо?». И если не находил ответа, то спокойно выбрасывал ненужные бумаги на рабочем столе.

7. Управление стрессом

Вот это важный навык - это когда на тебя падает гора дел, а ты спокойно себе достаёшь кружечку, наливаешь чай... У кого-то чашка кофейная, а у кого-то — здоровенная пиала, и на ней по кругу: "я тебя пережил, и тебя пережил, и этого переживу…"

8. Мотивация команды

Когда команда чувствует, что её ценят, они становятся как футбольная команда на финальном матче: бегут, суетятся, делают невозможное. У одного — страсть к результату, у другого — страх пропустить мимо ворота. А ты, как тренер, кричишь: "Ребята, вы лучшие!" — и они начинают верить, что могут взлететь, как ракеты.

9. Переговоры

Тут главное – говорить уверенно, чтобы все думали, что ты знаешь, что делаешь. Так-то никто и не поймёт. Главное – почаще кивать и говорить: «Да-да, проект движется!», а в душе думать: «Куда движется – никто не знает».

Ну что, дорогие друзья, быть менеджером проектов – это искусство.

На личном опыте скажу - бывают такие проекты, что плакать хочется, вот здесь вам и пригодится ключевой навык управленца - позитивное мышление и чувство юмора.

«Не взрывайте мост, пока не построите другой»

Екатерина Булхина, руководитель программ ПАО «Газпром нефть», методолог и практик управления изменениями

В мире, где постоянные изменения стали нормой, управление изменениями стало ключевым фактором успеха любой организации. Но как сделать так, чтобы внедрение нововведений было максимально эффективным и не вело к хаосу?

Ключевая мысль:

Фокус на строительстве нового, а не на разрушении старого.

Часто мы склонны сосредотачиваться на том, от чего нужно отказаться, забывая о том, что нужно построить взамен. Это приводит к сопротивлению, страху и неэффективности. Вместо этого, сфокусируйтесь на том, что вы хотите получить, на преимуществах нового, на том, как оно улучшит жизнь ваших сотрудников и клиентов.

Как сделать это?

-Четко определите цель изменений.

Зачем вы их внедряете? Какую пользу ожидаете?

-Включите сотрудников в процесс.

Дайте им возможность участвовать в разработке и внедрении изменений, а также в принятии решений.

-Обеспечьте поддержку и обучение.

Предоставьте сотрудникам необходимую информацию, ресурсы и обучение, чтобы они могли успешно адаптироваться к изменениям.

-Отмечайте успехи.

Подчеркивайте положительные результаты изменений и отмечайте достижения сотрудников, чтобы мотивировать их и показать, что изменения работают.

Помните, что управление изменениями - это не одноразовая акция, а непрерывный процесс.

Только строя новое, мы можем успешно пройти через любые изменения и добиться успеха.

Эскалация проблем - как правильно использовать

Пётр Пономарев - директор департамента управления проектами АО «КОНСИСТ-ОС» организации Госкорпорации «Росатом»

Недавно произошло возгорание в соседнем с офисом помещении, далее все были эвакуированы на улицу. При этом когда стали разбираться - мало кто подумал переодеть обувь, сообщить руководству и взять сумку с документами, но зато вынесли сумку с блинами и икрой, торт...

При чем здесь управление проектами скажите Вы... А вот при чем. Я не раз наблюдал, что при столкновении с непредвиденным событием, проблемой на проекте, РП прежде поддается эмонациональному порыву незамедлительно эскалировать эту ситуацию на руководство (если он не испытывает такого желания - тоже плохая история). При этом, когда происходит доклад и руководитель, желая погрузиться в корневые причины проблемы, задаёт наводящие вопросы, эмоции уходят, и по факту идёт эскалация неподготовленной проблемы, не продуманы возможные варианты решений.

Сейчас уже пытаемся переломить эти истории, проводим обучающие тренинги для РП на примерах «правильно» - «не правильно», видимо, в дальнейшем, сформируем чек-лист готовности к эскалации.

Если не доведём процесс эскалации до совершенства, то руководство перестанет на неё реагировать…

Когда проект открыт и закрыт?

Евгений Гаврилов,

Директор по стратегии и инвестициям Метафракс Кемикалс

В своей практике встречал разные подходы к моменту открытия проекта - начиная от просто сформулированной идеи проекта и до получения разрешения на строительство. На примере промышленного проекта считаю, что открытие проекта целесообразно проводить к началу работ по разработке базового проекта зоны ISBL от владельца технологии. Далее поясню логику.

Почему не раньше? Работы до принятия решения о выборе технологии носят скорее маркетинговый и финансовый характер. Изучить потенциал рынка, спрогнозировать спрос и предложение, цены, доступность сырья, сравнить доступные технологии - все эти работы больше похожи на «конвейерный» внутренний консалтинг с большой долей «брака» и низкой конверсией перехода проектов на следующий этап анализа. Уместнее использовать термин «инвестиционная идея» или «проектная инициатива», чем «проект». А руководителем проектной инициативы лучше назначить менеджера из подразделения стратегии, управления инвестициями или офиса управления портфелем проектов. Сами же процессы оценки и отбора инициатив больше подходят под процессы управления портфелем проектов: оценка, ранжирование, авторизация. Завершив оценку и убедившись в экономическом потенциале проекта, можно переходить на ISBL-проектирование с выбранным лицензиаром. В этот момент инженерные компетенции становятся важнее финансово-маркетинговых, а закладываемая технология принципиально повлияет на следующие этапы проектирования и строительства. Разумно принять решение об открытии проекта и назначить полноценного руководителя проекта. При этом, уступающий место руководитель инициативы может остаться в команде проекта для регулярного обновления финмодели и бизнес-плана. Этот подход видится целесообразным ещё и потому, что из-за большой вероятности остановки работ в любой момент анализа, расходы будут учитываться не в составе проектов, а как расходы портфеля проектов в целом. Таким образом, можно будет считать среднюю конверсию найденных инициатив в открытые проекты и среднюю стоимость открытия одного проекта.

Почему не позже? Начиная с этапа базового проектирования следующая принципиальная смена компетенций РП произойдёт в период пуско-наладки, когда объем запуска операционных процессов превысит остающиеся объёмы стройки и отладки оборудования. Потребуется описать бизнес-процессы, получить разрешения, набрать и обучить персонал, внедрить ПО, заключить договоры поставок, провести маркетинговую кампанию и испытания у первых клиентов. Начиная с ISBL-проектирования и до старта пуско-наладки требуется «бесшовная ответственность» одного человека, непрерывно уточняющего изначальный проект на каждой следующей стадии. Разумно сохранять РП до старта работ по передаче созданного актива в эксплуатацию.

Похожий вопрос - когда же лучше проект закрыть? Часто встречаю соблазн продлить проект до достижения целевого операционного показателя: выход на проектную мощность, достижение уровня выручки, возврат кредита, достижение окупаемости инвестиций и т.п. На мой взгляд, закрыть его стоит сразу после создания и ввода в эксплуатацию актива. Выход на заданную мощность, достижение выручки и прибыли - это задачи операционного менеджмента. Проектное управление будет сжигать огромное время на планирование и отчетность, подстройку правил управления, совещания и архивирование материалов, не добавляя стоимости. РП по сданным в эксплуатацию жилым домам, если они продолжают оставаться РП, начинают переносить внутреннюю конкуренцию на внешний рынок - у каждого задача продать именно свою недвижимость, пусть даже и снижая цены. А передай они все помещения в общую коммерческую службу для дальнейшей продажи, риелторы были бы гибки в отношениях с клиентами и подбирали точно востребованный вариант, не давая скидку. То же касается и промышленных объектов. Главному энергетику будет проще выводить на проектную мощность очередную подстанцию или котельную, а коммерсанту - проще продвигать очередной новый продукт в общем портфеле, чем РП продолжать управлять единым комплексом - и эксплуатацией котельной и выстраиванием дистрибуции.

Кратко повторю вывод - идеальная продолжительность проекта с ответственностью РП, на мой взгляд - от начала работ по ISBL- проектированию и до ввода в эксплуатацию. Всё, что раньше - работа с проектной инициативой в рамках управления портфелем с ответственностью руководителя портфеля; всё, что позже - операционные процессы под управлением операционных менеджеров.

Еще больше интересных и полезных публикаций можно найти в телеграм-чате Сообщества Практиков Проектного Управления.

Напомним, что на площадке канала можно также продолжается ежедневная утренняя викторина на знание элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4. Присоединяйтесь!