Эксперт говорит - подборка публикаций за неделю

Уважаемые коллеги! Предлагаем Вашему вниманию подборку свежих публикаций, размещенных в телеграм-канале Сообщества практиков проектного управления (автор и модератор канала – Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ).

Что наша жизнь? Игра!

(Опера «Пиковая дама»)

Александр Калтыков

Вице-президент АУП СОВНЕТ

Консультант, тренер, эксперт

Почему знание выигрышной стратегии в «Камень-Ножницы-Бумага» делает вас лучшим руководителем проекта?

Многие считают, что игра «Камень-Ножницы-Бумага» — это просто детская забава без глубокого смысла. Но знаете ли вы, что понимание принципов этой игры может сделать вас настоящим мастером управления проектами?

Подсознание рулит!

Оказывается, в игре «Камень-Ножницы-Бумага» есть своя логика. Во втором раунде большинство людей подсознательно выбирают то, что победило бы их в предыдущем ходе. Остановитесь, задумайтесь. Давайте на примере, если кто-то начал с «камня», то во втором раунде вероятнее всего выберет «бумагу». А значит, вам стоит показать «ножницы»!  Просто и гениально, не правда ли?

Время взглянуть на вещи шире!

Настоящие мастера управления проектами умеют извлекать уроки из каждого шага. Они не просто решают текущие задачи, но и анализируют причины их возникновения. Потому что, как говорится, дураки учатся на своих ошибках, а умные — на чужих. Или хотя бы на своих, но с первого раза.

Не будьте жертвой прошлых ошибок!

Руководители проектов часто попадают в ловушку, готовясь к тем битвам, которые уже проиграны. Они сосредотачиваются на устранении последствий старых проблем, вместо того чтобы предотвращать появление новых. Именно поэтому многие проекты терпят неудачу: руководители слишком заняты тушением пожаров, чтобы видеть лес целиком.

Заключительная мысль!

Хотите стать успешным лидером проекта? Учитесь думать на шаг вперед, как в игре «Камень-Ножницы-Бумага». Анализируйте прошлое, чтобы предсказывать будущее. Только так вы сможете не просто решать текущие трудности, но и избегать тех, которые еще не появились.

P.S. Пока коллеги по работе не прочитали этот пост обыграйте их в игре «Камень-Ножницы-Бумага», настроение точно прибавит, уже проверил.

Практика применения проектного управления

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

На днях в одной немаленькой производственной компании можно было наблюдать интересную картину. Проводился технический совет – обсуждались наиболее важные и сложные проблемы производства, эксплуатации, ремонта и модернизации оборудования с точки зрения эффективности, надежности и безопасности. Участвовали все высшие технические руководители, блок развития и даже генеральный директор (ГД). Обсуждение обязательно должно приводить к конкретному решению. И вот картина маслом – ГД: «Я всё понял. Для решения проблемы необходим новый проект. Проектный офис, давайте инициировать по вашей методологии». Проектный офис: «А зачем? Здесь не нужен проект. Процесс идёт, мероприятия выполняется, деньги каким-то образом добываются, несмотря на то, что не были заложены в плановый бюджет; ресурсы находятся, аналогичные работы эта связка подразделений – команда уже делала и делала это эффективно, показала хорошие результаты. Дополнительное администрирование этих работ лишь удорожит работы, т.к. потребует дополнительных ресурсов и времени. А если вы хотите дополнительный контроль по решению этой проблемы, так пожалуйста, вот вам Технический совет для этого!».

Менеджер, руководитель, говорит, что это проект, а РПО (руководитель проектного офиса) отговаривает его от этого. И это отнюдь не для того, что один повёлся на проектный хайп, а второму не хочется добавлять себе кусочек работы. ГД уже привык к работающей системе управления проектами в компании: ему действительно проще контролировать и при запуске проекта не потерять все ключевые параметры. Он бы и всю бы деятельность сейчас засунул в систему, но компания всё же не проектно-ориентированная и проекты составляют лишь малую часть бизнеса. А РПО понимает, что система управления проектами – это гибкий инструмент управления бизнесом, конечная цель которого – принесение прибыли.

Он (инструмент), как и всякий инструмент решает определенные задачи: точно в срок с запланированным бюджетом получить определенный результат. А также то, чего нет в проектном треугольнике: удовлетворение заказчика, клиента. И если первая часть (параметры проектного треугольника) уже решена, то необходимо более критически подходить ко второй части. Применение системы, администрирование стоит денег, ресурсов, имеет продолжительность. В этой связи стоит ли удовлетворение клиента/заказчика этих самых ресурсов денег и проч.? Не потеряет ли команда свою эффективность, если заставлять их делать что-то, к чему они не привыкли? Так ли уж нужны эти самые изменения? Звучит, может быть кощунственно, в свете того, что РПО – это лидер и проповедник проектного управления, но надо помнить, что проектное управление – это просто один из наиболее логичных и эффективных способов управления, но не более чем.

Но порой и наоборот - то, что почти является операционной деятельностью, мелочный набор мероприятий можно и нужно формализовать как проект только для того, чтобы, например Председателю совета директоров компании спалось спокойней и чтобы он получал информацию по проекту (в соответствии с регламентами системы) регулярно и в срок – просто получение обратной связи. Спокойствие собственника компании – очень дорогое и важное дело.

Я советую очень и очень критично подходить к определению проекта в компаниях. Зачем это нужно? Какие проблемы решает определение проекта? Какую и чью боль снимает то, что ЭТО мы обзовём проектом и протащим через корпоративную систему управления проектами? Какие сложности в решении проблемы или достижении целей это поможет решить? А нельзя ли дешевле? Каждый проект стоит такого анализа.

В чем ценность Проектного офиса и как ее измерить?

Анна Телицына

Руководитель проектного офиса, член жюри конкурса Проектный руководитель, сертифицированный эксперт по управлению проектами - IPMA B, ICPAgile, OKR

Мы с Вами уже проговорили все основные шаги при создании Проектного офиса. И сегодня на повестке дня логичный вопрос – есть ли измеримый эффект от деятельность проектного офиса? Можно ли посчитать эту ценность в деньгах? И как доказать ценность своей работы топ-менеджменту?

Сомнения в эффективности деятельности Проектного офиса, читай – эффективности проектного управления, высказывают примерно 50 % руководителей компаний. Что в последствии считается одним из главных провалов Проектных офисов, поскольку Проектные офисы не приносят достаточной ценности для организации. Правды ради, надо сказать, что конечно Проектные офисы приносят ценность своим компаниям, они просто не измеряют и не озвучивают эту ценность. (прим. умение качественной «продажи» результатов своей деятельности – отдельный важный навык для руководителя Проектного офиса).

Чтобы показать, как Проектный офис повышает производительность проектов, способствует изменениям и поддерживает цели и задачи компании важно определить и согласовать со стейкхолдерами определенный набор метрик –KPI Проектного офиса. Только так Проектный офис может быть успешным. В противном случае, ему всегда придется бороться за свое существование.

Ниже я приведу несколько метрик, которые в первом приближении позволят понять, в правильном ли направлении движется проектное управление в организации:

- Сроки запуска проектов (idea-to-project) - количество дней от возникновения идеи до старта проекта, дней;

- Скорость получения результатов проекта (time-to-market) - средний срок завершения этапов и проектов, дней;

- Суммарное количество дней текущего отставания от базовых планов, дней;

- Доля успешных проектов или доля неудачных проектов, %;

Выполнение бюджета проектов (портфеля), %

- Дисциплина исполнения правил (процессы, документы, процедуры…) – количество проектов, выполняемых в соответствии с методологией (% выполненных требований в точках принятия решения), %

- Доля проектов, управляемых через общую информационную систему, %;

- Индекс удовлетворенности заказчика;

% сертифицированных Руководителей проектов.

Сразу оговорюсь, каждая метрика в отдельности может не давать необходимого понимания эффективности проектного управления. Перечень метрик зависит также от уровня зрелости проектного управления в организации. Правильная комбинация выбранных метрик, и критическое к ним отношение могут дать объективную оценку результативности. Ведь практически каждым показателем можно «злоупотреблять», т.е. использовать для создания искаженного восприятия реальной ситуации.

Безусловно, приведенным перечнем не исчерпывается возможные метрики проектного управления, однако, я надеюсь, он даст начальную базу для построения системы метрик для оценки результативности проектного управления в вашей компании.

И напоследок дам еще один совет (хотя никто не спрашивал) - убедитесь, что все знают о вашем успехе. Используйте внутрикорпоративную сеть, корпоративное издание, буклеты, информационные рассылки, видеоролики для того, чтобы продвигать ценность, эффективность и успех вашего Проектного офиса.

Каких ошибок стоит избегать, даже если вы только стали руководителем проекта?

Дилара Ижбердеева

Консультант в сфере стратегического и управленческого консалтинга;

Руководитель проектных офисов в компаниях финансового сектора;

Кандидат экономических наук.

Почему менеджеры проекта носят Найк, а Заказчики предпочитают Адидас? - Ответ в лозунгах, Найк: «просто сделай это», Адидас: «нет ничего невозможного».

Проектное управление — это не столько графики и бюджеты, сколько постоянная работа с людьми: командой, заказчиками, подрядчиками и прочими стейкхолдерами.

Большинство ошибок, с которыми я сталкивалась за десятилетний опыт работы в проектной деятельности, были связаны именно с отсутствием фокуса менеджеров на человеческое взаимодействие.

Вот основные из них:

1. Не выявить всех стейкхолдеров и не уточнить их ожидания

Важно сразу определить заказчика и всех, кто влияет на проект. Ошибкой будет начинать работу, не до конца понимая, кто в итоге принимает решения. Более того, состав стейкхолдеров и их ожидания могут меняться в процессе — это тоже нужно отслеживать.

2. Не управлять ожиданиями стейкхолдеров

Например, составить план проекта для галочки и забыть о нем. Даже если вы работаете по Agile, промежуточные вехи должны быть сформулированы и доведены до всех— это позволит управлять и ожиданиями заказчиков, и мотивацией команды. Если что-то в плане приходится поменять, то это тоже должно быть отражено и коммуницировано.

3. Не управлять коммуникациями в проекте

За годы работы у меня сложилось стойкое впечатление, что наше управление проектами концентрируется на «хардах» (управлении содержанием, сроками и стоимостью и т.д.), а качественное управление коммуникациями встречается крайне редко – на коммуникации выходят только если что-то уже горит, либо отчетно, для галочки: все собрались, послушали, покивали, протокол подписали. Однако регулярная и открытая коммуникация— один из ключевых факторов успеха: она поддерживает командное взаимодействие, позволяет обсуждать и решать возникающие в проекте проблемы, а также является площадкой для сбора обратной связи и корректировки курса.

Конечно, этот список не охватывает все потенциальные ошибки, но если избегать вышеперечисленные, то вероятность успешного завершения проекта заметно повышается.

Делитесь в комментариях своими наблюдениями и ошибками, которые вы бы добавили в этот список.

Приглашаем всех желающих  поделиться своим мнением по затронутым вопросам или предложить свой материал для публикации вступить в телеграм-канал Сообщества практиков проектного управления.

Напоминаем, что на площадке канала также проводится ежедневная утренняя викторина на знание элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4.