Эксперт говорит - подборка публикаций за неделю

Уважаемые коллеги! Предлагаем Вашему вниманию очередную подборку публикаций, посвященных актуальным вопросам развития проектного управления, размещенных в телеграм-канале Сообщества практиков проектного управления (автор и модератор канала – Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ).

О важном

Александр Калтыков

Вице-президент СОВНЕТ

Консультант, тренер, эксперт

В 1984 году шведский психолог Ларс-Эрик Унешталь произвел настоящий переворот в спортивной психологии своим заявлением: «Вероятность того, что спортсмен станет победителем, возрастает, если он не ставит перед собой цели победить». Этот парадоксальный вывод вызвал бурные дискуссии, но с течением времени нашел подтверждение в результатах исследований.

Данный принцип считаю нашел отражение и в управлении проектами. Руководители проектов, которые сосредотачиваются исключительно на результате, часто сталкиваются с большими трудностями. Стремление к победе любой ценой приводит к стрессу и давлению, что негативно сказывается на эффективности и качестве работы.

А вот концентрация на развитии элементов компетентности (International Competence Baseline (ICB) 4.0) – это ключ к эффективному руководству проектами. Я вот даже успел найти несколько цифр в подтверждение мысли:

1. Согласно исследованию Harvard Business Review, руководители, которые активно развивают навыки управления людьми, добиваются успеха в 75% случаев.
2. По данным опросов, проведённых Deloitte, 85% руководителей считают, что умение справляться со стрессом и адаптироваться к изменениям – ключевой навык для управления проектами.
3. Исследование Gallup показало, что 90% сотрудников считают, что их руководители недостаточно хорошо коммуницируют. Отличные коммуникационные навыки позволяют руководителям четко доносить информацию, предотвращать недопонимание и создавать сильную корпоративную культуру.

Напомню, что сертификация IPMA-СОВНЕТ проводится по элементам компетентности ICB 4.0, и это ещё одно подтверждение важности знаний элементов для руководителя проектов.

Таким образом, ещё раз подчеркну свою мысль: концентрируясь на развитии элементов компетентностей вы значительно повышаете свою эффективность как руководителя проекта и приводите к успешному завершению свой проект.

Формула успеха проста, проходите обучение (пишем @aleksandrkaltykov), сертифицируетесь и всё у вас будет хорошо.

Надо меняться

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Пост про боли РПО. А также приглашение к размышлениям и дискуссии.

В последнее время, в связи со всё ускоряющимися изменениями в мире, стройные системы проектного управления (да и других способов управления) попали в жёсткие проверки своей устойчивости и во многом и/или во многих местах не выдерживают свалившихся на них новых условий жизнедеятельности компаний. Что не меняется, то деградирует или разрушается. «Стандартные» системы управления, во многом стереотипные, во многом основанные на предыдущем опыте, нуждаются в пересмотре процессов управления, в пересмотре инструментов управления и соответствующих подходов.

Расскажу о проблемах у меня, как владельца системы проектного управления в нашей компании.

1. 1. Система мотивации.

Два практических кейса для понимания.

1. Затянуты сроки по стратегически важному проекту НИОКР. Делаем его не полгода, а полтора! Передаём его в руки другого РП, добавляем денег, меняем систему контроля и все-таки завершаем. Очень важно было получить результат, поэтому не забросили совсем. Причём затягивание сроков окончания, получения продукта НИОКР существенно повлияло на заключение новых контрактов – недополученная прибыль огромная! В процессе реализации проекта, предыдущий РП нормальным голосом рассказывает об этих про-фокапленных сроках, о прогнозных сроках завершения. Собственник компании не принимает никаких решений о мотивации, не делает ничего. Что делается с предыдущим РП по этому проекту? Ничего! Даже пальчиком не погрозили. Как так-то?! Мне объясняет Генеральный директор. Если я его (РП) поругаю, то он обидится и может уйти от нас. А где я ещё найду такого специалиста? (А он, действительно уникальный специалист в России в предметной своей области). Точка.

Выводы для изменения: премиальная, денежная система мотивации не работает. И это ломка лично моих стереотипов, которые говорят о том, что лучшая мотивация для человека – это деньги. Необходимо разрабатывать и/или применять иные способы и инструменты своевременных достижений требуемых результатов для команды проекта. Деньги, премии, бонусы для РП и команды - не работают. Были и ещё пары таких же проектов (только гораздо менее значимых для компании) с похожими историями.

2. В большинстве проектов компании, орг. структура которых построена по функциональному принципу (проще говоря, ответственный за проект – какое-то одно подразделение или его руководитель), отсутствует денежная система мотивации. Все предложения проектного офиса режутся руководством компании с аргументом: «Ну они и так делают свою работу, выполняют свои функции, за что им ещё платить? Они же это делают в своё рабочее время, выполняя свои обязанности». Причём такой позиции придерживаются даже некоторые РП – руководители подразделений.

Лично для меня это тоже боль. Как так-то? Есть проект. Должны быть премии, если всё отлично по нему. Это же аксиома! А вот и нет. Я, как могу, сражаюсь с топ-руководством, иногда даже успешно, но, в целом, конечно, надо изменять принципы мотивации. Изменить так систему, чтобы (например! Я сейчас размышляю) бонусные выплаты случались не из-за четкого соблюдения ключевых параметров проекта, а вследствие чего-то другого. Или придумывать не-денежную систему мотивации. Но, она сама по себе не должна быть затратной (к примеру оплата ДМС не подойдет – это уже дорого если на всех.

Надо меняться

Продолжение

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

2. 2. Стратегия компании.

Любая система управления компании подразумевает движение компании к определенным целям, иначе, компания погибнет. Это моё глубочайшее убеждение. Аксиома. Такое движение, развитие компании, система управления должны иметь и называется это стратегией развития – обозначение целей и как мы к ней движемся.

Это справедливо для всех: от стартапа до гигантов, вопрос только в цифрах и параметрах. Для стартапа, к примеру (я сейчас опять фантазирую) это объемы продаж нового продукта, параметры нового проекта (к примеру потенциальные портреты клиентов, сроки выпуска и проч.). А у гигантов может быть что угодно: от объема продукции до EBITDA и проч. проч. Когда таких целей много и достижение их сложное, то логично формализовывать это в виде конкретных документов. Пишутся стратегии. Но часто, в маленьких или средних компаниях, наверное, это не обязательно. А вот иметь понимание вектора развития на долгосрочный период – обязательно! На высоком уровне до конкретных параметров, на уровне рядовых сотрудников хотя бы знать, что всё будет хорошо, потому что... и дальше слова о том, - почему.

При этом в компании складывается естественным образом или применяется определенная система (системы) управления для реализации стратегии.

Но вот случилось оно – прилетел черный лебедь, а за ним ещё целая стая таких же и теперь собственник компании и руководство говорят: какие цели?! Какие стратегии?! Да невозможно сказать, что будет через 10 лет, 5 лет. Да даже через 3 года непонятно что будет. «Хочешь рассмешить бога – расскажи ему о своих планах». Ключевые элементы системы управления – стратегия и планирование летят ко всем чертям.

Каким образом тогда выстраивать систему управления проектами? Раз нет целей, нет чёткого видения результатов деятельности, то непонятно, как и каким способом необходимо развиваться и/или изменяться компании, чтобы их достичь.

Корпоративные системы проектного управления, как способы контролируемых изменений, должны сами меняться в современном мире. Например, повсеместно, во всех проектах используя Agile- принципы, в т.ч. использовать их для проектов, которые используют традиционные Waterfall способы реализации. Например, для снижения потерь и с целью повышения устойчивости компании использовать технологии «бережливого производства». Например, изменять систему таким образом, чтобы она была менее подвержена влиянию окружающих факторов.

Необходимо учитывать, что краеугольным камнем исполнения любых процессов, даже внутри системы являются субъекты системы управления – человеческий фактор. А это связи так называемые soft-skills сотрудников становятся более важными, чем их предметные знания и умения. Включить их развитие на всех уровнях в элементы системы управления.

Это трудно. Эксперт в проектном управлении – это специалист в области управления изменениями и парадокс – именно поэтому ему самому сложнее всего изменить себя и свои подходы к изменениям.

Кто такой РПО?

Анна Телицына

Руководитель проектного офиса, член жюри конкурса Проектный руководитель, сертифицированный эксперт по управлению проектами - IPMA B, ICPAgile, OKR

Мы много с Вами говорили о Проектном офисе, принципах и подходах по его созданию. И конечно еще продолжим детальное обсуждение данной темы.

Но сегодня мне хотелось бы остановиться на роли руководителя Проектного офиса – ключевого лидера внедрения изменений. Кто он? Какими знаниями и компетенциями должен обладать? Что необходимо знать и уметь, чтобы стать РПО? Любой ли руководитель проекта способен стать классным РПО?

Полагаю, что эти вопросы беспокоят многих (причем как самих РПО, потенциальных кандидатов на эту позицию, так и их работодателей), это предмет дискуссий как на профильных конференциях, так и в узких профессиональных кругах. Все мы знаем, что есть многочисленные стандарты и сертификации для Руководителей проектов, и даже для Кураторов проектов, но нет для Руководителей Проектных офисов.

Хотя надо отметить, что сейчас идёт работа по структуризации опыта и обобщению имеющиеся знаний, навыков и подходов.

Так на днях мне удалось ознакомиться с проектом «Стандарта Требования IPMA к компетенции профессионалов Офиса управления проектами» подготовленной коллективом авторов Национальной Ассоциации СОВНЕТ. Требования расширяют традиционную «рамку» стандартов IPMA (Индивидуум, Проект, Организация).

Мы с Вами уже рассматривали, что перечень возможных задач Проектного офиса очень широк - от общего нормативного и методического сопровождения (разработки нормативной документации и формализации подходов) до поддержки проектных команд или непосредственного участия при реализации конкретных проектов, программ и портфелей.

И безусловно требования к компетентности руководителя и сотрудников Проектного офиса при решении этих задач значительно отличаются от привычных требований для руководителей проектов, программ и портфелей.

Учитывая тот факт, что Проектный офис является драйвером изменений, формирует и внедряет принципы управления проектами в организации, продвигает проектный подход во всех подразделениях, и при этом сам является одной из важных структур и владельцем процессов управления проектами.

Проектный офис является важным звеном в транслировании целей, он играет и ключевую роль в обеспечении взаимосвязи между стратегией, стратегическими процессами и проектами, программами и портфелями. Содействует в приведении проектов, программ, портфеля в соответствие с миссией и видением организации, анализирует результаты проектной деятельности и выявляет новые возможности для улучшения стратегии.

Личность самого Руководителя Проектного офиса и поведение вовлеченных лиц также играют в этом важную роль при реализации поставленных задач. Его профессионализм, знания и опыт на ровне с харизмой, лидерскими качествами, а также умение правильно использовать власть и авторитет для продвижения и защиты интересов проекта, и для поддержки и продвижения системы управления проектной деятельностью организации будут иметь на практике превалирующее значение.

И это только малая часть того, на что имеет смыл обращать внимание работодателю при формировании требований к позиции Руководителя Проектного офиса.

Системное изложение требований к компетентности руководителя и сотрудников Проектного офиса, предложенное в Стандарте позволит всем участникам процесса более взвешенно принимать решения о проектной ответственности, кадровой расстановке, профессиональном развитии специалистов и руководителей Проектного офиса.

На мой взгляд это своевременный шаг в популяризации профессии и повышении проектной культуры. Последующая за Стандартом Сертификация позволит сформировать пул лучших специалистов в России способных обеспечивать качественную реализацию, поставленных перед Проектным офисом задач и обеспечивая непрерывную поставку ценностей для бизнеса.

Обсудить эти и другие вопросы с авторами публикаций и с колегами можно в телеграм-чате Сообщества Практиков Проектного Управления.

Напомним, что на площадке канала можно также продолжается ежедневная утренняя викторина на знание элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4. Приглашаем к участию!