Эксперт говорит - подборка публикаций за неделю

Уважаемые коллеги! Предлагаем вашему вниманию подборку свежих публикаций, размещенных в телеграм-канале Сообщества практиков проектного управления  (автор и модератор канала – Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ).

Главные фокусы работы с удаленными командами

Мария Романова,

к.э.н, владелец продуктов надземных процессов ЦБ РФ, эксперт Мирового Банка, IPMA/СОВНЕТ уровень A, PMP@ PMI, АСP@PMI

При работе с удаленными командами важно сфокусироваться на главных фокусах: доверие, коммуникация и продуктивность.

Как известно, доверие, ключ к любым отношениям. Разделяемая миссия, общие цели, дух сотрудничества и стратегический подход к построению команды поможет с работой в удаленном формате. Установите общую цель на период удаленной работы, основанную на ценностной миссии. Возможно, в этот период вам предстоит пересмотреть приоритеты выполняемых задач. Необходимо гибко и быстро реагировать на ситуацию и формировать однозначные краткосрочные планы.

Эффективные коммуникации, позволяющие развивать идеи друг друга и объединять сильные стороны участников команды, помогают выстраивать продуктивные отношения и доверие. Избегайте микроменеджмента, так как чрезмерный контроль, проверка каждого шага сотрудника, принятие решений за него препятствуют любой работе.

Четко определите задачи внутри команды. Это заложит правильные ожидания в дистанционном формате. Очень часто стартапы и малый бизнес переживают проблемы с сотрудничеством из-за неспособности сформировать команды с понятным кругом задач и четкими границами полномочий внутри организации. Люди должны четко понимать роль в удаленной структуре, методы информирования и форматы отчетности.

Коммуникационные навыки сотрудников являются критически важным фактором виртуальных команд. Необходимо убедиться, что виртуальные совещания и встречи проходят эффективно, а сотрудник, работающий удаленно, имеет навыки общения через каналы письменной коммуникации, звонки, коллаборативные платформы.

Держите удаленных работников в курсе дел в организации, как если бы они были в офисе. Установите последовательную методологию общения и общего информирования.

Ежедневные стэндапы (короткие совещания, с целью выйти на общее понимание целей, конкретных задач и своего вклада) улучшают продуктивность, прозрачность и коллаборацию.

Кроме общих встреч, руководителю необходимо регулярно проводить виртуальные встречи один на один со своими прямыми подчиненными. Это дает возможность понимать личный прогресс удаленного сотрудника и разрешить возможные возникающие вопросы. Для сотрудника, работающего удаленно, важно поддерживать поток обратной связи, чтобы он не чувствовал себя в изоляции и был уверен, что руководитель объективно оценивает его работу.

При удаленной работе сотрудники используют личные устройства и переключаются с работы в защищенных сетях и на проверяемых компьютерах на использование собственных устройств (с не всегда совместимыми форматами), а также домашнего и общедоступного Wi-Fi. Необходимо проконсультироваться и убедиться, что сотрудники получили удаленный доступ без снижения уровня безопасности.

Регулярно проверяйте производительность и продуктивность. Убедитесь, что ожидания от задач ясны и мотивация сотрудников позволит им эффективно их достигать.

Заказчик учится считать

Пётр Пономарев - директор департамента управления проектами АО «КОНСИСТ-ОС» организации Госкорпорации «Росатом»

Удивительное дело, в классике ни один проект не выйдет в свет без расчета эффектов от своего внедрения, подтверждаемые заказчиком и после успешного внедрения. А в жизни как ?...

А вот, несколько иначе.... было...

Функциональный заказчик требования формирует расплывчато, а когда спросишь его про эффекты уходит сразу в сторону... При том, что много сейчас в трансформации существующих ИТ- решений связано с целью достижения технологической независимости, что даже при отсутствии эффектов играет первостепенную роль в решении о старте проекта. Наконец, заказчик прежде всего не про ИТ, а про бизнес.

Но... времена меняются, ограничение инвестиционного ресурса в нашем холдинге привело к поручениям от высшего руководства функциональным заказчикам в части своих реализуемых проектов самим включится не только в расчеты эффектов и их доказательства, но и в расчеты формирования совокупной стоимости всего проекта с целью дать предложения по сокращению затрат, даже по реализуемым проектам.

Конечно, трогать идущие проекты - это самое рисковое мероприятие для их дальнейшей реализации, но увы - поручение руководства...

С одной стороны, по текущим проектам получили дополнительные риски, с другой стороны теперь по новым инициативам решение об их старте будет приниматься более взвешенным и обоснованным со всех сторон. «Нет худа без добра».

Постановка задачи - часть решения

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

На старших курсах университета у меня был такой предмет: «Уравнения математической физики» (урматы).

Первые полгода мы занимались тем, что учились формулировать и ставить задачи. Нас учили, что правильная постановка задачи – уже часть решения.

Урматы – инструмент описания много-параметрических процессов, в том числе неопределенных в условиях внешних воздействий, порой часто тоже неопределенных. Строится модель на основании допущений и ограничений. Типичный проект. Очень сложный предмет, послуживший причиной вылета из института некоторых нерадивых студентов.

Так и в проектной деятельности. Описывая результат, скрупулезно учитывая все факторы и риски, планируя и подбирая конкретные инструменты системы управления проектами в необходимом и достаточно количестве, строя модель проекта, мы фактически реализуем этот проект.

Можно возразить, что это относится только к «классическому» водопадному подходу. Ан нет. При использовании гибких методологий образ результата, решения задачи, даже самой мелкой кнопки в интерфейсе приложения, уже заложен при формулировке релиза, даже недельного. Что уж говорить про стройку или организационные изменения.

Прежде чем приступать к любому проекту, необходимо ответить на вопрос: «А зачем?» Какую задачу, какую проблему решает этот проект. И сделать эту задачу ясной и понятной.

Вторым еще более важным шагом является постановка цели, описание результата (уточнение требований – по-русски).

И третий шаг построение «модели» проекта.

Здесь «модель» - в переносном смысле: подбор инструментов проектной деятельности, ресурсов и др.

Это фундаментальная последовательность управления проектами, которую надо всегда иметь в голове любого руководителя проектов.

О барабане

Александр Калтыков

Вице-президент Ассоциации управления проектами «СОВНЕТ»

Тренер, консультант, эксперт.

В ICB 4.0 есть элемент компетентности «Творчество»

Я думаю у каждого из нас найдётся множество историй о том как приходилось придумывать, изобретать, изворачиваться и выходить из тупиковых ситуаций.

Сегодня опишу историю, найденную на полях интернета, которая меня всегда мотивирует на применение коучинга в управлении проектами.

Одному маленькому мальчику подарили барабан. Он так часто играл на нем, что очень измучил пожилую женщину из соседней квартиры. Тогда соседка придумала план уничтожения барабана: она задала всего один хитрый вопрос ребенку. После этого вопроса соседский барабан навсегда перестал барабанить. О чем спросила соседка?

«А ты знаешь, что находится внутри барабана?»

Всегда вспоминайте про «барабан», когда проект заведёт вас в безвыходную ситуацию, вы как минимум поверите в возможность выхода, а как известно чаще всего побеждают не смелые и талантливые, а те, кто верит в достижение своей цели.

Верьте в себя и всё будет хорошо!

Еще больше интересных и вдохновляющих публикаций можно найти в телеграм-чате Сообщества Практиков Проектного Управления.

Напомним, что на площадке канала можно также продолжается ежедневная утренняя викторина на знание элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4. Присоединяйтесь!