Эксперт говорит - подборка публикаций за неделю

Сообщество практиков проектного управления (автор и модератор канала - Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ) на площадке своего телеграмм-канала продолжает рубрику «Эксперт говорит», в которой публикуются интересные мысли и рекомендации экспертов-практиков в области проектного управления.

Предлагаем Вашему вниманию очередную подборку за истекшую неделю.

Евгений Гаврилов, заместитель директора по стратегии и инвестициям Метафракс Групп

Интеграция подрядчиков в календарный план проекта

«Всем знакома ситуация, когда ответственный руководитель проекта пытается обновлять календарный план проекта с появлением каждого нового подрядчика. В этот момент условные предположения состава, длительности и очередности работ «по экспертной оценке» уступают место юридически значимым обязательствам. Качество обновленного плана повышается. Однако, уже через некоторое время, при интеграции плана работ очередного подрядчика могут произойти конфликты расписания - сыграли риски, изменилась очередность работ, «поплыли» сроки. А значит, надо корректировать работы других подрядчиков.

В этот момент выясняется, что у самих подрядчиков нет культуры ведения своих «мини-проектов», из которых можно было бы достать информацию методом copy+paste. В лучшем случае - это некая простая таблица в excel, а чаще - и просто коллективный чат в whatsapp по вашему заказу. Даже на самую простую просьбу обновить график работ по форме из приложения к договору подрядчик может резонно возразить - «я обязательства по конечному сроку взял, я выполню; как - мои проблемы, не волнуйтесь».

И даже если обязательства не только по конечному сроку, промежуточных вех из договора не достаточно, чтобы качественно обновить общий план работ проекта. А если в плане управления еще и задана степень детализации работ календарного плана? На еженедельную просьбу «декомпозировать следующие 30 дней на работы длительностью не более 5» можно услышать уже и не только юридическую реакцию.

Выход - включать в обязательства подрядчика не только соблюдение сроков из приложения к договору, но и поддерживать коммуникацию с руководителем проекта согласно всем правилам управления проектом (из плана управления проектом или стандарта управления проектами). В них могут входить: поддержание достаточного уровня декомпозиции работ, определение прогресса работ, подтверждение промежуточных результатов объективными свидетельствами и т.д. Стоит также указать конкретного ответственного с каждой из сторон и их контактные данные. Такое условие желательно включить уже на этапе запроса тендерных предложений.

Разумеется, это вызовет желание подрядчика как минимум увеличить стоимость на количество человеко-часов такой поддержки, а скорее всего - и поддержки заказчика в настройке процессов сбора информации внутри подрядчика. И эти дополнительные расходы имеют смысл. В противном случае возникают две параллельные реальности - «юридическая» и настоящая. И чем дальше проект, тем дальше друг от друга они расходятся.

Начать стоит с обсуждения с юристами компании стандартных формулировок в договор подряда. Может быть несколько вопросов - включать ли такие услуги в предмет договора или достаточно дополнительных обязательств, какие штрафы за каждый случай несоблюдения, какой механизм обмена информацией и т.д. Далее обсудить их с каким-то из наиболее лояльных и готовых к развитию подрядчиков. После согласования формулировок попробовать пока без корректировки договора соблюдать новые обязательства. После тестирования внести окончательные правки в формулировки к договору и включить их в ближайший тендер. Одновременно расширить ресурсы собственного проектного офиса - подрядчикам потребуется поддержка в настройке собственных процессов. Эту поддержку можно попытаться тарифицировать в адрес подрядчика.

Процесс точно не быстрый, не всегда приятный и не простой. Наберитесь терпения и не опускайте руки при первой неудачной попытке!»

Ускорев Илья Викторович, Руководитель службы качества частной Южно-Корейской космической компании KAIROSPACE Co., Ltd.

Он-лайн VS Оффлайн!

«Современный беспокойный быстрый мир диктует свой ритм планирования переговоров, встреч и иных способов коммуникаций, которые необходимо провести чтобы что-то обсудить, что-то решить, о чём-то договориться или просто требуется твоё участие, поскольку ты один из участников большой команды проекта.

Казалось бы, естественным образом такой инструмент общения как онлайн встречи решает твои вопросы в плане экономии времени на все эти поездки туда-обратно. Но давайте разберемся, насколько всегда это эффективный метод.

Начнем с основных плюсов:

- Явная экономия времени. Вам не надо тратиться на дорогу или на это не тратят время те, кого вы могли бы пригласить к себе

- Вы экономите средства компании - опять же, во-первых, связанные с той же дорогой для участников совещания, а во вторых - с элементами этикета при встрече (такими как чай, кофе, вода и т.д. обмен визитками, возможно подарками, презентационными материалами, раздаточным инвентарем)

- Оперативность решения вопросов (когда все в сборе и все решается всё здесь и сейчас, в одном поле дискуссий.

Казалось бы, что не так. А вот какие минусы вы получаете:

- Во время таких мероприятий нередко не все сразу подключаются, и все подключившиеся либо ждут, либо начинают без опоздавшего, тем самым решая дилемму насколько важно мнение того кто опаздывает или степень уважения ко всем для начала встречи

- Так или иначе техническая возможность для всех бывает разной, и проблемы со звуком неминуемы

- При идеальной ситуации, когда модератор следит за регламентом выступлений, ещё можно избежать ситуации, когда один перебивает второго. Но когда начинается раунд вопросов и решения спорных задач неизбежно начинаются споры

- Весьма трудно зафиксировать и подвести итог общих договоренностей, чтобы все в конце концов договорились.

И т.д.

Вы, конечно, возразите, что задача по подготовке заранее продуманного совещания с повесткой, с заранее составленным драфтом решений и предложений, с проверкой технической стороны связи может быть решена высоким уровнем организации встречи опытным Инициатором. Возможно, но практика показывает, что большинство встреч он-лайн организуется в спешке, материалы заранее мало кто готовит, а если готовит, то они не имеют требуемой полноты содержания или попросту общего характера. А ответственность за подведение итогов ложится на того, кто будет делать протокол встречи, который будет согласовываться по почте.

Чтобы увеличить эффективность онлайн встреч считаю применимыми  следующие рекомендации:

- Максимум 2-3 стороны и не более 5-6 участников

- Заранее проверяйте техническое обеспечение через помощников или людей, которые могут в этом оказать содействие.

- Четко определите регламент и порядок коммуникации и озвучьте его в самом начале встречи

- Тема встречи должна решать один вопрос и он должен быть главным, а его варианты решений не должны иметь возможности провоцирования лишних рассуждений и споров с конфликтами

- Тема не должна содержать подтекстов и смыслов, которые для сторон могут иметь деликатный характер из-за отношения сторон между собой

- Всегда озвучивайте итоги и предлагайте дальнейшие планы по проведению встреч по данной теме, если за отведенное время не пришли к решению

Про то, что встречи оффлайн намного эффективнее и лучше, писать думаю не стоит. Живое общение ещё никто не заменил каким-то другим более эффективным способом коммуникаций, но для этого нужно время. Балансирование этим временем он-лайн и оффлайн - одна из компетенций опытного сотрудника в проекте».

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Лайфхак для аналитиков и менеджеров проектов: не торопись!

«Чтобы быть более организованным и уверенным в своих результатах, важно не отправлять отчеты, дашборды или аналитические результаты сразу после их завершения. Данные должны отлежаться, чтобы учесть возможные новые вводные или изменения в задаче. Ведь нередко мы обнаруживаем ошибки или упущения, которые нужно исправить, когда уже слишком поздно - приходит осознание, но письмо уже отправлено.

Этот принцип также применим в управленческих задачах. При принятии решений, отправлении писем или назначении встреч, лучше не торопиться. Решение, принятое наскоро, скорее всего будет содержать ошибку, которую будет труднее или невозможно исправить.

Чтобы избежать подобных ситуаций, рекомендую:

- Отложите отправку любых аналитических результатов или работы по задаче на несколько часов или даже на день. При повторном просмотре или обсуждении с коллегами вы можете найти ошибки или улучшить свою работу.

- Если возможно, сделайте окончательное заключение только после того, как оно будет перепроверено и пересмотрено.

- Проведите встречу или отправьте письмо только после тщательного обдумывания всех фактов и возможных последствий. Не стоит спешить, чтобы не сделать ошибку, которую потом будет сложно исправить.

- Важно помнить, что "хорошо подготовлен, значит полувооружен". Используйте время ожидания, чтобы еще раз проработать и исправить все возможные ошибки или неучтенные детали.

- Учитывайте, что некоторые вещи могут измениться или уточниться, поэтому всегда оставляйте возможность для корректировок и уточнений.

Соблюдение этих простых правил поможет вам добиваться более точных и лучших результатов в вашей аналитической и управленческой работе, а также избежать неприятных ситуаций, связанных с ошибками и неучтенными факторами».

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

Люди — главный приоритет

«Как-то раз Генри Форд созвал руководителей, которые возглавляли отделы в его компании, и внезапно отправил их в морской круиз по Карибскому морю на две недели. Когда отпуск закончился, и руководствующие лица прибыли на рабочие места, их ждал сюрприз. Некоторые из них были повышены, а некоторые – уволены. По какой причине?

Генри Форд не зря прослыл умелым бизнесменом и гением. Внезапный отпуск своим сотрудникам он устроил по разработанному плану, чтобы посмотреть, как будут трудиться их команды самостоятельно. Тех руководителей, чьи отделы в их отсутствие показывали эффективные результаты, он повысил: это значит, что они смогли грамотно организовать работу. Если команда без управленца работала неудовлетворительно, это говорило о том, что он не смог справиться со своими обязанностями. Эти менеджеры были уволены. Именно таким способом предприниматель оценил профессионализм руководителей своей компании.

Чтобы команда могла работать эффективно и в отсутствие руководителя проекта необходимо передавать участникам команды ответственность за принимаемые решения.

Сегодня затрону тему делегирования.

Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя (в т.ч. руководителя проекта). Что можно и нужно делегировать: оформление презентаций, отчетов, подготовка ко встречам и совещаниям, частично функции контроля, проверка качества. Так возможно высвободить свой время и не утонуть в рутине. Если обратиться к философии Кайдзен, то чем выше уровень руководителя, тем большее время он должен посвящать анализу и улучшениям организации работ (по процессам, проектам, портфелям).

Вырастая из специалиста, начинающий неопытный руководитель проекта может оставлять за собой все прежние функции специалиста. Тогда у него не будет хватать времени на ключевые функции руководителя — рутина будет съедать все время. Такой руководитель может либо «замыкать» выполнение всех задач на себе, либо начинает «атаковать» подчиненных, раздавая задачи и прерывая рабочий процесс. При этом он сам может становится мишенью непрерывно получая отчёты.

Почему не хотят делегировать:

- страх потерять контроль
Делегированные ранее задачи руководитель проекта забирает себе со словами «я сам». Если не давать четких инструкций, член команды ничему не научится и не сможет снизить вашу загрузку. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.

- излишний перфекционизм
Когда участник команды впервые столкнулся с задачей он может выполнять её медленнее, чем ожидалось. Но это нормально — это часть обучения. Он научится и будет работать быстрее. Если у коллеги возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать вместо него.

Как делегировать:

- подробно описать ожидаемый результат
Тот, кому вы делегируете, должен понимать какой результат в какие сроки от него ожидают. Возможно использовать постановку целей в формате SMART.

- не ставить задачу группе
Каждый участник команды должен видеть зону своей ответственности.

- оставлять время на проверку

Для делегированной задачи необходимо заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность члена команды в собственных силах, так и авторитет руководителя проекта.

Не бойтесь делегировать. Растите внутренних лидеров в команде, которые смогут полностью закрывать направления в проекте. В проектной деятельности люди — главный приоритет».

Поделиться своими мыслями по этим и другим актуальным темам в области профессионального проектного управления можно в чате телеграмм-канала СППУ. Напоминаем, что на площадке канала также продолжается утренняя викторина на знание элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4, публикуются анонсы предстоящих событий, проходит уникальная виртуальная игра с искусственным интеллектом. Вступить в сообщество можно по ссылке.