Эксперт говорит - подборка публикаций за неделю

Уважаемые коллеги! Предлагаем вашему вниманию очередную подборку интересных и вдохновляющих публикаций, размещенных в телеграм-канале Сообщества практиков проектного управления  (автор и модератор канала – Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ).

Объединяя мир

Антон Маркин,

эксперт в проектном и бережливом управлении

Управление проектом — это про объединение людей для достижения общего результата. Объединение людей, компаний, организаций, стран. Чем амбициознее цели, тем крупнее должно быть сообщество, работающее на их достижение. Наверное, самые амбициозные созидательные цели объединят весь мир. А таких созидательных целей и задач немало.

У руководителей проектов на высоком уровне развиты коммуникативные навыки. Мы много раз здесь об этом говорили и писали. Рад, что сообщество профессионалов проектного управления поддерживает связи и так тепло общается, обменивается опытом (посмотрите видео к новости). И рад, что СОВНЕТ играет здесь важную и заметную роль.

Поздравляю команду Young Crew SOVNET, которая показала достойные результаты в международном финале Чемпионата по Управлению Проектами IPMA. Уверен, у ребят впереди ещё много побед.

Посмотреть видео и узнать подробности можно по ссылке:

https://sovnet.ru/news/komanda-young-crew-sovnet-vo-florencii

Заметки для бакалавров

Евгений Гаврилов,

руководитель проектного офиса по стратегии Метафракс Кемикалс

В прошлом месяце получил необычный, но полезный опыт - был председателем госкомиссии на защите бакалавров направления «Управление бизнесом» Финуниверситета при Правительстве РФ. Где-то в соседних кабинетах защищались уже магистры - у них в комиссии была гвардия авторитетнее - в лифте встретились с Александром Самуиловичем Товбом и Сергеем Анатольевичем Полевым.

Понятно, что с бакалавров спрос пока не такой большой, как с магистров. Особенно с учётом того, что в экзамен входил весь курс менеджмента, не только проектного. Тем не менее, сделал для себя заметки о точках роста в области преподавания основ проектного управления на ранних этапах. Этих правил постараюсь придерживаться и сам в ходе собственных занятий.

Во-первых, хочется большего понимания комплексности - проекты, хоть и бывают «сами по себе», главным образом направлены на достижение стратцелей. И здесь важно понимание связи «стратцели - портфели проектов - проекты - операционные процессы».

Во-вторых, более точное определение завершения проекта. Было несколько примеров проектов по выводу на рынок новых продуктов, результатом которых было производство первой партии. В то же время, если мы рассматриваем заказчика в виде промышленного производителя, опыта первой партии явно недостаточно. Как правило, после тестовой эксплуатации может потребоваться работа над «детскими ошибками», доработка продукта и выпуск «следующей первой партии». Далее необходимо написать новые / внести изменения в действующие техрегламенты по производству, логистике и продажам (иногда - и послепродажному обслуживанию). По написанным регламентам - донастроить системы автоматизации - от АСУТП до CRM. И, наконец, набрать и обучить персонал для поддержания новых процессов.

Неожиданную трудность вызывала качественная оценка рисков. Бальная шкала, соответствующая оценкам «низко / средне / высоко» вспоминалась не сразу, при том, что количественный метод с % вероятности и рублями ущерба никаких трудностей не вызывал.

Часто встречаю необычную трактовку SWOT-анализа в ходе предпроектного анализа. Среди ответов студентов она тоже присутствовала. Заключается в том, что сильные и слабые стороны считаются «внутренними факторами», в то время как риски и возможности - «внешними». Но как быть, например, с риском повторения одинаковых ошибок на новых проектах из-за отсутствия стандартов и баз знаний? Очевидно, что ситуация одновременно - и риск, и результат особенности внутренних факторов предприятия. Мне близка другая трактовка - сильные и слабые стороны - то, что уже по факту присутствует в компании на момент анализа, а риски и возможности - то, что может проявиться при определённых обстоятельствах.

Встречались также неточности в расчете показателей операционной эффективности, которая должна была улучшаться по итогам проектов рентабельности, оборачиваемости, ликвидности. Оказывается, не всем всё настолько же очевидно, как финансисту по духу и бухгалтеру по специальности. Будем работать.

Проверка данных

Евгений Беспалов,

руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

В одной большой компании был один очень большой начальник – руководитель этой компании. Как и у всякого руководителя у него были свои особенности, которые необходимо было учитывать при взаимодействии с ним. Он никому не верил на слово. Когда ему приносили для обсуждения какие-то данные, он не ленился быстренько их проверять. Например, на защите проекта предоставят ему финансово-экономическую модель – большую, развернутую простыню с циферками, а он вычленит из этой таблички самое главное – сколько денег и в какой срок, возьмёт калькулятор, сложит нужные числа и увидит, что итоговые суммы в его расчетах не совпадают с суммой в документе. Или ещё как-то каким-то образом проверит качество данных. Да, да, - так и ходил на проектный комитет с калькулятором.

И сразу становилось ясно, стоит ли вообще продолжать обсуждать этот проект, эту модель, на основе таких расчётов. А ещё становится ясно, насколько руководитель проекта, инициатор, владеет ситуацией, внимателен и компетентен.

Это очень хорошо научило всех окружающих людей, которые с ним так или иначе взаимодействовали, следить за качеством данных и вообще, предоставляемой информации. Это хорошо научило руководителей проектов и экспертов, считающих проекты, проверять и тестировать данные заранее, предоставлять проверенную информацию. Руководителю компании не лень же проверить!

Каждый руководитель от мала до велика должен всегда брать в руки калькулятор и всё проверять. От этого и проекту лучше и люди свои скилы повышают.

Конфликты и возможности

Пётр Пономарев,

директор департамента управления проектами АО «КОНСИСТ-ОС» организации Госкорпорации «Росатом»

В нашу эпоху перемен с высокой интенсивностью труда и высокими требованиями заказчика часто возникают конфликты. Причем, если в классике, в фазе пика конфликта стороны договариваются, то до эскалации и подключения руководства не доходит. Однако есть уникальные случаи, как правило между определенными людьми, которые не готовы сразу идти на компромиссы, скорее на ультиматумы....

В моей практике были случаи, когда заведомо завышенные ожидания от сотрудника приводили руководителя направления в устойчивое решение о невозможности далее сотруднику продолжать деятельность в нашей компании, однако при разборе полетов обе стороны оказывались хороши при подаче обратной связи (при этом сотрудник у этого руководителя проходил успешно испытательный срок!).

С учётом ограниченности ресурсов на рынке труда и возможности по перепрофилированию сотрудников в рамках направлений деятельности проектного офиса чаще отсутствие срабатывания сотрудников решается перепрофилированием и при чем на новом месте сотрудник только растет, начинает проявлять инициативу и приживается.

Может прийти замечательная мысль о смене руководителя направления. Но, поскольку руководитель выстраивает направление практически заново (не все способны это сделать!), при этом обладая серьезным багажом знаний про отрасль и дивизион, наконец есть сотрудники пришедшие и оставшиеся в этом направлении, то теперь подбор сотрудников в это направление переведен в руки этого руководителя, начиная от необходимых требований к квалификации и заканчивая непосредственно приемом и адаптацией. Да, цикл поиска сильно замедлился, нагрузка увеличилась, зато конфликты ушли.

Вообще, конфликт вполне хорошая история и если их нет, то проект может быть мертвый или команда перегорела, в любом случае и их отсутствие приводит к анализу причин...

Напоследок, хочется всем пожелать рабочих конфликтов и динамичных проектов, поскольку все остальное - это негатив, с которым надо работать, добираясь до причин и реализуя дополнительные корректирующие мероприятия.

Обсудить с коллегами эти и другие вопросы, связанные с практикой проектного управления, а также предложить свой материал для публикации, можно вступив в телеграм-чат Сообщества Практиков Проектного Управленияя по ссылке.

На площадке канала можно также поучаствовать в ежедневной утренней викторине на знание элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4.