Эксперт говорит - подборка публикаций за неделю

Сообщество практиков проектного управления на площадке своего телеграм-канала (автор и модератор канала – Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ) продолжает рубрику «Эксперт говорит», в которой эксперты-практики в области пректного управления делятся своим бесценным опытом и мотивируют нас на новые успехи в проектной деятельности.

Предлагаем Вашему аниманию подборку публикаций за истекшую неделю.

Роспуск проектной команды в инновационных проектах

Мария Романова, к.э.н, владелец продуктов надзорных процессов ЦБ РФ, эксперт Мирового Банка, IPMA/СОВНЕТ уровень A, PMP@ PMI, АСP@PMI

Роспуск проектной команды чаще всего бывает при завершении инновационных проектов, но также возможен при досрочном их закрытии. Сбор и анализ достигнутых результатов и гарантирование гладкого перехода исполнителей к возложенным последующим обязанностям несет в себе ключ к накоплению ценного опыта и способствует поддержанию высокого уровня мотивации к дальнейшей работе в коллективе.

Разработка детального концепта роспуска коллектива предполагает в первую очередь проведение встреч с каждым участником коллектива для обсуждения их роли и вклада в проект, а также анализа выполнения задач, с последующим диалогом о перспективах их карьерного развития. Принципиальна забота о том, чтобы у каждого члена команды было ощущение ценности своих достижений и осознание вклада их усилий в общий вклад проекта. Значительное влияние на лояльность персонала оказывает анализ уровня его удовлетворенности через опросы и анкетирование, приложение усилий в направлении их поддержки.

Так как роспуск связан с эмоциями, то информирование о расформировании команды по возможности делается заблаговременно, чтобы обеспечить для работников необходимое количество времени на проектирование будущих действий. Также важно запланировать мероприятия, обеспечивающие обучение и переподготовку персонала, актуализируя их навыки. Если требуется адаптация сотрудников к переориентации на иные проекты, либо освоение ими новаторских ролей в структуре компании, на повестку дня становятся: программы тренингов, курсы для улучшения квалификации и тематические семинары. Они направлены на умелую адаптацию работников к переменам в рабочем пространстве, способствуя расширению компетенций, что становится основой для успешной реализации их профессиональной деятельности в недалеком будущем.

Управление знаниями – интеллектуальный капитал компании, поэтому фиксация достигнутых результатов и опыта в период проектной деятельности происходит с составлением исчерпывающих сведений об истории проекта, извлеченных уроках, разработке наставлений для последующих проектов, а также классификации накопленной информации в базу знаний. Это способствует совершенствованию процессов руководства проектами внутри организации, выявлению потенциальных позиций занятости внутренними ресурсами организации, а также оказанию помощи в поиске подходящих должностей во внешних структурах. Общая атмосфера поддержки - признанный фактор, помогающий справиться со страхами и негативом, обратив их в возможности, при этом повышая уровень зрелости в компании. Если Вам приходилось принимать участие в роспуске проектных команд, поделитесь своим опытом и впечатлениями.

Объяснять!

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Если вы управляете проектом, и необходимо, чтобы люди поработали в выходные дни или даже в праздники, то необходимо объяснять, зачем это нужно.

Просто поставить задачу с выдачей результата в конце воскресенья – не годится.

Некоторым руководителям, особенно с гипертрофированными ответственностью и «деловой активностью», порой кажется, что работа – это само по себе ценность для любого человека, и что «нормальный» сотрудник просто мечтает о том, чтобы поработать в выходные. А вот и нет: не мечтают, не разделяют ценностей таких менеджеров.

Еще одна ошибка таких менеджеров, что оплата в двойном размере за эти дни — 100%-ая гарантия мотивации. А вот и нет, нормальный выходной, который можно посвятить себе или своей семье – гораздо важнее.

Люди не обязаны трудиться, не обязаны хотеть трудиться в нерабочее время. Всякий раз, когда вы об этом просите своих людей, свою команду, надо хорошо объяснить, зачем?! И почему это важно. И что будет, если этого не сделать. Потеряете много денег? Лишитесь клиента? Уступите конкуренту?

Должна быть очень веская причина, настоящая: горящая задача, жёсткий дедлайн, экстренный клиентский запрос. А не какая-то необязательная ерунда, которую, если подумать, можно доделать в следующий вторник.

Но и этого мало. Даже если вам кажется, что причины поработать очевидны, скорее всего, они очевидны только вам. А людям надо объяснять. И если вы плохо объясните, то ваши супер-спецы наверняка подумают, что вы просто некомпетентный менеджер: не умеете планировать, не умеете управлять требованиями и т.д. и т.п.

Расслабьтесь, неспешно подключите свой самый важный инструмент - мозг и сначала поработайте как следует им - стоит ли напрягать команду в выходные.

Проблемы, проблемы, проблемы, опять проблемы

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

При реализации любой проект сопровождают риски и проблемы. Мы же делаем то, чего раньше не было для заказчика (внутри нашей компании или во вне). Для работы с рисками нам помогает система управления ими. В идеале, когда мы все риски описываем и готовим стратегию действий при возникновении того или иного риска. Но что делать когда что-то идет не по плану? А в проекте это часто случается, даже если мы предусмотрели все риски и стратегии реагирования на них. Ведь руководитель проекта, как уже много раз здесь писалось, больше про коммуникации и взаимодействие с людьми. В моём понимании, руководитель проекта необходим компании именно для «затыкания» пробелов в коммуникации. В типовых проектах возможно снять многие вопросы в рамках операционной деятельности, если предусмотреть все необходимые процедуры.

Но сегодня не об этом. Реализация проектов сопровождается проблемами. Решать проблемы в проектах руководителю проекта помогает его опыт. Но, как прокачать этот навык за достаточно небольшое время? В бережливых практиках проблемы представляются как возможности. Чем больше мы их озвучиваем, «подсвечиваем», а главное, решаем на систематической основе, тем больше используем возможностей для развития бизнеса. Ведь если проблемы не возникают, значит мы не развиваемся и скоро начнем стагнировать. Обычно проблемы есть всегда, только превалирует культура их «замалчивания».

Для приобретения навыка решения проблем необходимо начать их решать. Нас читают и начинающие руководители проектов, поэтому данный текст скорее для них. Для быстрого приобретения навыка возьмите систематизацию решения проблем в свои руки. Возможно начать со своего подразделения — начните со сбора проблем и продумайте механизм решений. Что может решить сам сотрудник при вашей поддержке; к решению каких проблем необходимо подключать руководителя; какие проблемы руководитель возьмет с собой для решения на уровень управления выше; и где вам помогут службы поддержки (ИТ, АХО, кадровые и т.д.).

По мне, самый лучший опыт в проектном управлении начинающий руководитель проектов получит в проектах улучшений. Это и мой опыт, в том числе, в практике решения проблем. Когда все проблемы компании в 1200 человек находились под моим административным контролем. В среднем на контроле было 300 проблем. Пред вами действительно отворяются бездны ада. Кажется, что вся работа сотрудников компании состоит из боли неразрешаемых годами проблем: от бытовых, до рабочих. Это хороший опыт, в том числе и коммуникативный, когда многие вопросы удаётся снять и использовать накопленный опыт при возникновении аналогичных проблем в будущем.

Не бойтесь проблем, озвучивайте и решайте их. Это хороший опыт для руководителя проектов.

Обсудить с коллегами эти и другие вопросы, связанные с практикой проектного управления, а также предложить свой материал для публикации, можно вступив в телеграм-чат Сообщества Практиков Проектного Управленияя по ссылке.

Напоминаем, что на площадке канала также продолжается ежедневная утренняя викторина на знание элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4.