Эксперт говорит - подборка публикаций за неделю

Сообщество практиков проектного управления (автор и модератор канала - Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ) на площадке своего телеграмм-канала продолжает рубрику «Эксперт говорит», в которой публикуются наиболее интересные мысли и комментарии экспертов-практиков в области проектного управления.

 

Предлагаем Вашему вниманию очередную подборку за истекшую неделю.

 

10 ошибок при постановке целей

 

Анна Телицына, руководитель проектного офиса, член жюри конкурса Проектный руководитель, сертифицированный эксперт по управлению проектами - IPMA B, ICPAgile, OKR.

 

«Предлагаю обсудить вопрос целеполагания. С постановкой целей мы сталкиваемся с вами, как в рабочей, так и в личной жизни. Итак,10 ошибок при постановке целей.

 

1. Нет целей
Без цели тяжело понять, что важно, так как всё становится важным, и приоритет определить невозможно. Жизнь без целей убивает морально и физически.

 

2. Чужие цели
Нужно хотеть того, чего ты хочешь, и понимать, зачем ты этого хочешь. Сейчас понимать это стало сложно. Самое обидное — разочароваться, когда достиг цели, а она тебе не нужна.

 

3. Слишком много целей
Если у вас много целей, то большая часть этого списка — чужие цели или просто задачи. Нужно признаться, что мы не можем успеть всё, но можем успеть самое главное.

 

4. Страх начинаний
Сам страх не является ошибкой, его испытывают все. Ошибка — ставить цели, когда вы боитесь начинать новое и ошибаться. Проведите анализ корневых причин вашего страха и попробуйте разобраться с ними.

 

5. Отсутствие ресурсов
Следите за своими ресурсами. За их уровнем, состоянием и возобновлением. Ясно осознавайте, с какими ресурсами вы ставите цели, и хватит ли их.

 

6. Размытые формулировки целей
Если непонятно, значит сложно. Всё сложное мозг пытается отложить. Научиться формулировать точные цели — это дело времени и практики, а контента полно.

 

7. Нет системы управления и мониторинга
Цели должны быть не только правильно сформулированы и записаны. Нужна система, в которой вы будете управлять задачами и ресурсами для осуществления задуманного.

 

8. Фокус на результате вместо прогресса
Не сравнивайте себя и свои результаты с другими. Сравнивайте себя только с собой. Фокусируйтесь на процессах, которые обеспечивают прогресс в нужном направлении.

 

9. Повторение вместо понимания
Человек выбирает метод и пытается повторить, но у него не получается. Любой инструмент постановки целей — это сценарий шаблонизации мышления, чтобы процесс был органичным и устойчивым к сопротивлению нашего же мозга. Когда мы понимаем, как работает мозг и мышление, становятся понятны принципы работы всех инструментов.

 

10. Отсутствие выводов
Наша жизнь — не репетиция, и лишнего ресурса времени для экспериментов с целями нет. Рефлексируйите и улучшайте работу с целями».

 

«Продолжать или бросить - извечный вопрос»

 

Ускорев Илья Викторович, Руководитель службы качества частной Южно-Корейской космической компании KAIROSPACE Co., Ltd.

 

«Любой проект, по классике, имеет начало и конец - цели поставлены, определены KPI, всё спланировано, все ждут. И вот ты уверенный прожект менеджер  пошел как Данко вести за собой к светлому ламборджини каждому будущему, а тебе ещё за это и  вилла в Монако почётную грамоту обещают.

 

Не жалея ни здоровья, ни сил ни эмоций в битве с поставщиками и заказчиком начинаешь прокладывать путь к цели.

Вдруг, беда пришла откуда не ждали. Заказчику проект перестал быть интересен - у него стратегия поменялась. Проект завершить надо - репутация, но результаты проекта никому не нужны.

 

Что делать в такой ситуации?

 

Думаю только сильный РМ найдет в себе силы перейти в режим кризисного управления - выйти  с достойным лицом, «понять и простить», сохранить лицо и не испортить отношения со всеми во время этого развала - кстати это один из важных индикаторов зрелости! 

 

Уметь уйти достойно и признать провал, даже по не зависящим от тебя обстоятельствам и снова пойти в путь - вот это опыт!

А любой проект, когда всё по маслу, итак все знают как сделать».

 

Чек лист для начинающих кризис-менеджеров проектов

 

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

 

«В авиации существует понятие «точки невозврата», которое относится к месту на маршруте самолета, после которого у него уже недостаточно топлива, чтобы вернуться на аэродром или перейти на резервное. Это обычно происходит, когда самолет долго находится над океаном.

 

Это понятие также можно применить к управлению проектами. С какого-то момента становится проще начать новый проект, чем пытаться спасти старый. Основные ресурсы проекта - время, люди и деньги - исчерпаны, и уже невозможно изменить его ход. Кризисные проекты, как правило, уже достигли точки невозврата или очень близки к ней.

 

Что же делать, если вам не повезло, и вам достался кризисный проект?

 

Во-первых, не надо унывать, это все равно бессмысленно.

 

Во-вторых, надо понимать, что теперь это только ваша забота. Предыдущий менеджер сидит дома и рассылает резюме, так что его мало волнуют ваши проблемы. Скоро про этого менеджера все забудут, а неудачный проект теперь у всех будет ассоциироваться именно с вами. Поэтому в ваших интересах правильно и быстро понять суть проекта, как можно скорее взять его остатки под контроль и довести дело до конца (желательно – максимально успешного конца, а не такого конца, до которого его довел предыдущий менеджер). 

 

Чтобы этот процесс имел хоть какие-то шансы на успех, нужно правильно начать.  Как говорят по ту сторону океана, a good beginning is half the battle. Помогут правильно начать ответы на следующие вопросы:

 

О чем этот проект, в чем его суть? Какие проблемы будут решены, если проект будет выполнен? А что случится, если проект не делать? Достаточно небольшого описания, из которого понятно, что именно хотели сделать и какую проблему решить.

 

Какие бизнес-цели проект преследует, есть ли измеримые показатели этих бизнес-целей? Бизнес-цель должна быть выражена в цифрах, например: «После запуска нового сайта продажи цветных телевизоров в нашем московском магазине вырастут не менее чем на 10% в месяц (в товарных или денежных единицах)».

 

Кто заказчик проекта? Кто инициировал проект, кому он действительно нужен? Если проект никому не нужен, а заказчика не выявить, то такой проект и выполнять не стоит.

 

Кто относится к числу стейкхолдеров проекта? Самое время нарисовать матрицу поддержки и влияния. Скорее всего, на проекте уже сложилась ситуация, при которой политика отнимает большую часть сил и времени. Надо изучить карту политических сил и течений и, при необходимости, постараться ее изменить.

 

Каковы последствия невыполнения проекта? Бывают ситуации, когда результаты проекта уже просто неактуальны – смело можно его закрывать, деньги целее будут.

 

Кто спонсор проекта? С самой важной фигурой проекта нужно наладить тесный контакт и добиться поддержки.

 

Кто входит в управляющий комитет проекта, и проводились ли регулярные встречи комитета? Если управляющий комитет не знает ничего о проекте, эту ситуацию надо срочно менять. Проект, о котором никто не знает, никто и не поддерживает, так что неудивительно, что он в такой... ж… в таком жутком состоянии.

 

Кто входит в проектную команду? Вы будете смеяться, но бывают ситуации, когда люди месяцами работают в проекте и понятия об этом не имеют.

 

Способна ли команда справиться с задачей, можете ли вы повлиять на ее состав? Если вы работаете в матричной структуре, то вряд ли, но всегда лучше проверить.

 

Какова цель проекта, все ли ее понимают? Сформулированы ли критерии достижения цели? Не сформулировали и не донесли цель проекта до команды – попрощайтесь с надеждой на положительный результат.

 

Сформулированы ли ограничения проекта? Возможно, от вас ждут совсем не тех результатов, к которым вы идете, ожиданиями заказчика никто не управляет. Итог – разочарованный заказчик, которому невозможно сдать проект.

 

Определен ли состав задач проекта, есть ли план-график, достаточно подробный для выполнения этих задач? Есть ли в плане привязанные к задачам ответственные исполнители и сроки исполнения задач? Если плана нет, то вообще непонятно, как проект исполнялся.

 

Есть ли план управления рисками? Вопрос риторический. Понятно, что плана управления рисками нет  – иначе проект не стал бы кризисным. Что ж, пора составить реестр рисков и план управления ими.

 

Что у нас с планом (и фактом) бюджета проекта? Хорошо бы его составить, а заодно проконтролировать, что все в порядке с оплатой счетов, расходованием средств и, главное, проект будет финансироваться.

 

Собственно говоря, все. Теперь можно заручиться поддержкой влиятельных стейкхолдеров и браться за дело – спасать проект.

 

Что важно – вышеописанное можно успешно применять не только при работе с кризисными проектами, но и просто при аудите стороннего проекта, а также при приеме и передаче проекта в некризисном состоянии.

 

Конечно, существуют миллионы проектов, для которых выполнение этих условий необязательно. Возможно, вы вытащите гиблый проект на своей интуиции, опыте и везении. Но зачем рисковать, если можно эти риски снизить?»

 

Главный «внутренний клиент» в бизнесе

 

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

 

«Клиент (от лат. cliens, множ. clientes) — в Древнем Риме свободный гражданин, отдавшийся под покровительство патрона и находящийся от него в зависимости.

 

Моя сфера деятельности — проекты повышения эффективности бизнеса. В таких проектах определяем основной производственный поток (не важно, производство это или основной информационный поток в офисе). Для максимального эффекта реализации улучшений работаем именно с ним. Это позволяет минимальными усилиями добиться максимум эффекта. В философии бережливого производства все наши действия, как организации, должны быть направлены на создание ценности для клиента. Все действия, которые мы выполняем в рабочих процессах делятся: на создающие ценность для клиента и не создающие ценность — потери (которые из процессов необходимо удалить). В современных организациях проходит множество процессов и важно определить с заказчиком где будет точка приложения (где будет максимальный эффект от изменений). От этого и будет зависеть эффективность вашего проекта. Грамотно выстроить взаимодействие с заказчиком и заинтересованными сторонами, борющимися за ресурсы в организации, может помочь правильно выстроенная клиентоориентированная модель бизнеса.

 

Кто внешний клиент нам понятно — на запросах внешнего клиента мы и строим свою бизнес-модель. Внутренний же клиент — это тот, кто использует результаты работы других сотрудников для достижения своих целей и задач (мы с вами уже рассматривали пример кто является главным внутренним клиентом в проектах).

 

Но человек ли главный «внутренний клиент» в организации?

 

Задача бережливого производства (lean management) максимально использовать имеющиеся ресурсы компании. В производственных организациях это оборудование, на котором и производится продукция, поставляемая на рынок.

 

Отсюда в бережливом производстве рождаются показатели загрузки оборудования. Необходимо, чтобы дорогостоящее оборудование было максимально загружено и работало без поломок. Суммарная мощность оборудования определяет мощность производства — сколько максимально сможем произвести. Для того чтобы оборудование работало бесперебойно, необходимо наличие оператора. Беспрерывную работу оборудования обеспечивают все: оператор; ремонтные службы; склад, выдающий материалы; менеджеры, получающие заказы; кадровая служба; техподдержка и та же бухгалтерия. Здесь обращаю внимание на то, что если мы хотим вытроить правильную клиентоориентированную систему (ориентированную именно на нашего внешнего клиента — потребителя нашей продукции или услуг), то именно наш клиент (внешний) определяет загрузку нашего оборудования: через требования к срокам поставки, количеству и качеству продукции (услуги). Не может эти параметры определять оператор станка. Так у нас выстраивается цепочка: внешний клиент – оборудование – оператор – все остальные. И мы выстраиваем процессы так, чтобы наше оборудование крутилось безостановочно, выдавая продукцию.

 

Если перед нами не классическое производство и мы оказываем услуги, то кто (или что) наш «внутренний клиент»?

Если мы ответственные руководители, то наша задача сделать так, чтобы дело, наш бизнес, или часть бизнеса (когда мы в найме — мы отвечаем за часть бизнеса), смогли работать и без нас. Нам всем хочется быть в центре внимания — говорить это моё, это я сделал, без меня тут все развалится… По моему опыту не разваливалось даже там, где уходил руководитель-суперадминистратор, который погружался во все основные операционные процессы. Да, после ухода все работало с меньшей эффективностью, но постепенно процессы стабилизировались. Еще одно моё наблюдение: бизнес эффективней там, где руководители меньше были погружены в «операционку» и занимались развитием бизнеса (по мне, это и так очевидно). Так вот: кто (или) что может являться главным «внутренним клиентом» не на производстве? Это бизнес-модель. Она должна работать и без вашего участия. Как хорошо собранный автомобиль — вам не нужно зажимать шланги и провода на своих местах чтобы ехать. Это методика (система) по которой вы оказываете услугу. Я бы предложил простую схему определения главного «внутреннего клиента»: можете оцифровать — перед вами главный «внутренний клиент». Не можете — нет.

 

Что нам даёт работа с главным «внутренним клиентом»? Высокую эффективность процессов. Наша бизнес-модель меньше зависит от человеческого фактора. Если каждое изменение только лишь увеличивает использование ресурсов на поддержание новой системы — мы проиграем.

 

Где место человеку? В развитии, совершенствовании и изменении бизнес-модели — в инициировании и реализации проектов развития или повышения эффективности бизнеса. А выстраивание правильной клиентоориентированной модели бизнеса лежит через понимание главного «внутреннего клиента», загрузку которого (сроки, качество) определяет наш внешний клиент — потребитель нашей продукции (услуги)».

 

Поделиться своими мыслями по этим и другим актуальным темам в области профессионального проектного управления можно в чате телеграмм-канала СППУ. Напоминаем, что на площадке канала также продолжается утренняя викторина на знание элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4, публикуются анонсы предстоящих событий, проходит уникальная виртуальная игра с искусственным интеллектом. Вступить в сообщество можно по ссылке.