Эксперт говорит - подборка публикаций за неделю

Уважаемые коллеги! С удовольствием делимся в вами подборкой свежих публикаций, размещенных в телеграмм-канеле Сообщества Практиков Проектного Управления (автор и модератор канала - Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ).

Когда проект открыт и закрыт?

Евгений Гаврилов,

Директор по стратегии и инвестициям Метафракс Кемикалс

«В своей практике встречал разные подходы к моменту открытия проекта - начиная от просто сформулированной идеи проекта и до получения разрешения на строительство. На примере промышленного проекта считаю, что открытие проекта целесообразно проводить к началу работ по разработке базового проекта зоны ISBL от владельца технологии. Далее поясню логику.

Почему не раньше? Работы до принятия решения о выборе технологии носят скорее маркетинговый и финансовый характер. Изучить потенциал рынка, спрогнозировать спрос и предложение, цены, доступность сырья, сравнить доступные технологии - все эти работы больше похожи на «конвейерный» внутренний консалтинг с большой долей «брака» и низкой конверсией перехода проектов на следующий этап анализа. Уместнее использовать термин «инвестиционная идея» или «проектная инициатива», чем «проект». А руководителем проектной инициативы лучше назначить менеджера из подразделения стратегии, управления инвестициями или офиса управления портфелем проектов. Сами же процессы оценки и отбора инициатив больше подходят под процессы управления портфелем проектов: оценка, ранжирование, авторизация. Завершив оценку и убедившись в экономическом потенциале проекта, можно переходить на ISBL-проектирование с выбранным лицензиаром. В этот момент инженерные компетенции становятся важнее финансово-маркетинговых, а закладываемая технология принципиально повлияет на следующие этапы проектирования и строительства. Разумно принять решение об открытии проекта и назначить полноценного руководителя проекта. При этом, уступающий место руководитель инициативы может остаться в команде проекта для регулярного обновления финмодели и бизнес-плана. Этот подход видится целесообразным ещё и потому, что из-за большой вероятности остановки работ в любой момент анализа, расходы будут учитываться не в составе проектов, а как расходы портфеля проектов в целом. Таким образом, можно будет считать среднюю конверсию найденных инициатив в открытые проекты и среднюю стоимость открытия одного проекта.

Почему не позже? Начиная с этапа базового проектирования следующая принципиальная смена компетенций РП произойдёт в период пуско-наладки, когда объем запуска операционных процессов превысит остающиеся объёмы стройки и отладки оборудования. Потребуется описать бизнес-процессы, получить разрешения, набрать и обучить персонал, внедрить ПО, заключить договоры поставок, провести маркетинговую кампанию и испытания у первых клиентов. Начиная с ISBL-проектирования и до старта пуско-наладки требуется «бесшовная ответственность» одного человека, непрерывно уточняющего изначальный проект на каждой следующей стадии. Разумно сохранять РП до старта работ по передаче созданного актива в эксплуатацию.

Похожий вопрос - когда же лучше проект закрыть? Часто встречаю соблазн продлить проект до достижения целевого операционного показателя: выход на проектную мощность, достижение уровня выручки, возврат кредита, достижение окупаемости инвестиций и т.п. На мой взгляд, закрыть его стоит сразу после создания и ввода в эксплуатацию актива. Выход на заданную мощность, достижение выручки и прибыли - это задачи операционного менеджмента. Проектное управление будет сжигать огромное время на планирование и отчетность, подстройку правил управления, совещания и архивирование материалов, не добавляя стоимости. РП по сданным в эксплуатацию жилым домам, если они продолжают оставаться РП, начинают переносить внутреннюю конкуренцию на внешний рынок - у каждого задача продать именно свою недвижимость, пусть даже и снижая цены. А передай они все помещения в общую коммерческую службу для дальнейшей продажи, риелторы были бы гибки в отношениях с клиентами и подбирали точно востребованный вариант, не давая скидку. То же касается и промышленных объектов. Главному энергетику будет проще выводить на проектную мощность очередную подстанцию или котельную, а коммерсанту - проще продвигать очередной новый продукт в общем портфеле, чем РП продолжать управлять единым комплексом - и эксплуатацией котельной и выстраиванием дистрибуции.

Кратко повторю вывод - идеальная продолжительность проекта с ответственностью РП, на мой взгляд - от начала работ по ISBL- проектированию и до ввода в эксплуатацию. Всё, что раньше - работа с проектной инициативой в рамках управления портфелем с ответственностью руководителя портфеля; всё, что позже - операционные процессы под управлением операционных менеджеров».

Нематериальные составляющие в проектах

Мария Романова

к.э.н, владелец продуктов надзорных процессов ЦБ РФ, эксперт Мирового Банка, IPMA/СОВНЕТ уровень A, PMP@ PMI, АСP@PMI

«Нематериальные составляющие в проектах позволяют повысить уровень мотивации. Как правило, их внедрение не требует финансовых расходов. Главное, что необходимо для их создания и поддержания - сильная мотивация самого руководителя проекта, знание основ управления и последовательность в реализации задуманного.

-Один из базовых элементов проектного управления - четкая формулировка требований и обратная связь.

-Неопределенность пугает и демотивирует большинство людей. Поэтому важно, чтобы требования были зафиксированы в письменном виде и донесены до каждого сотрудника в виде проектных документов. При выполнении проектных задач очень важна оперативная и качественная обратная связь.

-Социальная значимость работы. Известна история про трех рабочих, которым задали вопрос - что вы делаете на работе? Один ответил - "я таскаю камни", другой - "я зарабатываю себе на хлеб", а третий сказал - "я строю храм". Согласитесь, что уровень внутренней мотивации во всех трех случаях будет разным.

-Хорошие взаимоотношения в коллективе. Думаю не требуется пояснять влияние этого фактора на уровень мотивации. Но, наверное, стоит определить, что можно считать хорошими взаимоотношениями. Во-первых, отношения хорошие, если они способствуют выполнению работы (а это значит, что излишне задушевные разговоры, сопровождающиеся бесконечными чаепитиями и перекурами, могут не попасть под это определение). И, во-вторых, хорошие взаимоотношения не снижают уровень самоуважения ни одной из сторон (то есть нет "проигравших").

-Новизна в работе. Представьте себе, что вы работаете на одном месте год, два, … десять лет. Каждый день вы видите одни и те же лица коллег, выполняете одни и те же функции, каждый новый месяц работы похож на предыдущий. Если ваше сердце забилось от радости - вы относитесь к немногочисленному типу людей, для которых любые изменения становятся тяжелым испытанием. Для большинства же разумное количество перемен, как правило, выступает как мотивирующий фактор. Новыми могут быть выполняемые функции, поручения, ассортиментные группы или правила. Главное - соблюдать чувство меры, объяснять сотрудникам, с чем связана необходимость изменений и, при необходимости, оказывать дополнительную помощь в их осуществлении.

-Привлечение сотрудников к выработке важных решений. Использование этого метода требует умения руководителя оценить профессиональную зрелость сотрудников (в том числе и умение мыслить не только личными интересами и сегодняшним днем). Понятно, что часть решений будет приниматься единолично заведующей. Но, расширяя область, на которую могут повлиять рядовые сотрудники, мы тем самым повышаем их заинтересованность в конечном результате. У людей формируется понимание того, что он не просто "винтик" в общем механизме, а полноправный участник процесса.

-Удобный график работы. Кто-то из ваших сотрудников в одиночку воспитывает ребенка, кто-то учится днем, а кто-то на выходные уезжает на дачу. Возможно ли совместить все эти особенности с рабочим графиком? Конечно, это потребует некоторых дополнительных усилий, например подсчета отработанных часов, увязывания воедино всех пожеланий и т.д.Но эффект может стоить затраченного времени.

-Социальный статус в коллективе. Например, многих мотивирует присвоение официального статуса "наставника" для молодых сотрудников.

-Предлагаю продолжить список, так как это стимул для самостоятельного и творческого пересмотра вашего текущего процесса управления проектом. Мало кто может похвастаться использованием всех возможных мотивирующих способов, поэтому полезно расширять свой управленческий арсенал».

Зачем нужен менеджер в проекте?

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

«Зачем нужен менеджер проекта в проектной деятельности?

В первом же своём проекте я воочию убедился в полезности своей работы. Это был сложный проект по проектированию и созданию уникального автомобиля. У меня были сжатые сроки, почти неограниченный бюджет и команда экспертов с очень высокими компетенциями во всех областях знаний необходимых для создания авто.

Я был именно менеджером проекта, а не руководителем, т.е. без принятия ключевых решений и возможности изменять параметры проекта, но с ответственностью за достижение целей проекта.

На первых же шагах проекта одной из типично менеджерских задач для меня стала настройка взаимодействия в команде. Мои, наши эксперты конфликтовали друг с другом: конструкторы ругались с дизайнерами, технологи с конструкторами, а еще были инженеры-электрики и др. узкопрофильные специалисты. И это было не высказывание отличающихся мнений, а нежелание работать вместе вообще. И так по всей цепочке создания ценности.

И вот здесь я прочувствовал всю ценность работы менеджера проекта – создание этой цепочки. На пальцах: основное количество времени я тратил, чтобы усадить за один стол людей, которые в обычной жизни даже и не здоровались друг с другом; чтобы наладить взаимодействие, найти общие интересы, совместно найти компромиссные решения. В моей команде - люди высочайшего класса экспертизы. У всех горели глаза и каждый знал, что лучше для достижения цели. А разговаривать друг с другом не умели. Как в детском саду: «дурак!» - «сам дурак!».

Найти совместные интересы, в том числе и личные; определить и поддерживать четкие правила игры для всех взаимодействий, следить за договоренностями, модерировать взаимодействия, все время поддерживать процесс облегчения и управления групповыми встречами, дискуссиями или процессами – делать фасилитацию – всё это работа менеджера проекта, без которой (без этой работы) проекты вряд ли достигнут своих целей. В этом проекте мне не нужно было применять какие-то специальные инструменты управления, за исключением инструментов управления командой, заинтересованных лиц (в широком смысле этого слова) и надо сказать, что проект был успешным.

В последствии я еще не раз сталкивался с ситуацией, когда эти же функции менеджера проектов играли ключевую роль для успеха проекта. Упаковав IT проект разработки и внедрения большого программного продукта в JIRA и Confluence, регламентировав процессы, забыли про то, что конкретные задачи делают конкретные люди. Программист не брал задачку от аналитика, считая его (нехорошими словами) работу некачественной и некомпетентной – не перетаскивал тикет по доске, тестировщик точно также игнорировал входящие от разработчиков по той же самой причине и т.д. и т.п. Посыпьте эту смесь удаленной работой и получите гигантский сдвиг сроков реализации проекта. Прогнозируемый риск был быстро «вычислен» - идентифицирован и были приняты разные меры. Самые основные – см. предыдущий абзац. Сажали вместе, разговаривали, искали «что не так», оптимизировали точки взаимодействия, корректировали регламентные процессы и проч. проч.

Сейчас, создавая систему управления проектами, я в обязательном порядке одним из критериев отношения объекта управления к проекту, включаю наличие взаимодействия между разными подразделениями, функциями, экспертизами. И только менеджер проекта с помощью инструментов может настроить взаимодействия в проекте, чтобы он был успешным».

Рассказывайте о своем проекте

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

«Руководитель проекта в первую очередь про коммуникации — насколько «прокачены» soft-навыки, настолько будет успешной реализация проекта. Руководитель проекта — про договориться, замотивировать, организовать работу служб компании и подрядчиков. Чтобы все прошло в срок, с установленным бюджетом и качеством.

Благодарность к коллегам, которые помогли вам в реализации мероприятий и достижении целей проекта, существенно повышает шансы, что все задачи, которые попадают к вам и приходят от вас, будут реализованы легко с возможно высоким приоритетом для ваших коллег.

Что еще возможно сделать, чтобы вашим проектом занимались с высоким приоритетом? Рассказывайте о своём проекте — используйте все возможные каналы коммуникации для поддержания интереса к своему проекту. На старте расскажите о целях и задачах проекта, о команде. На активной фазе расскажите о первых полученных результатах и коллегах, которые помогли вам в их получении. Расскажите о проблемах и как с ними справлялись. В завершении расскажите о достигнутых целях, поблагодарите  коллег и подрядчиков. Желательно завершение проекта отметить с привлечением заказчика, стейкхолдеров, команды проекта и коллег из служб компании (от закупок до бухгалтерии), кто помог вам на сложном пути реализации проекта. Рассказывайте о своем проекте как внутри, так и снаружи компании — используя все возможные площадки и информационные поводы, чтобы о нём рассказать.

Рассказываете о своем проекте, делитесь сложностями и успехами команды. Благодарите. И увидите, как многие, ранее долгорешаемые, вопросы теперь решаются легко. А понедельник хороший день, чтобы поведать миру о своем проекте».

Если Вы являетесь практикующим специалистом в области управленя проектами и у Вас есть желание поделиться своим опытом и наблюдениями с коллегами, Вы можете предложить свой материал для публикации на площадке СППУ.

Вступить в сообщество можно по ссылке.