Эксперт говорит - подборка публикаций за неделю

Уважаемые коллеги! Предлагаем Вашему вниманию очередную подборку публикаций, размещенных в телеграм-канале Сообщества практиков проектного управления (автор и модератор канала - Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ).

Норма

Романова Мария Вячеславовна

к.э.н, владелец продуктов надзорных процессов ЦБ РФ, эксперт Мирового Банка, IPMA/СОВНЕТ уровень A, PMP@ PMI, АСP@PMI

«Оказывается, у многих рыб и рептилий есть третий глаз. Он необходим для нормальной ориентации в пространстве. Что же нам необходимо для «нормального» управления проектами? Регламенты и процедуры проектного управления? Вовлеченность руководства компании в проектное управление?

Все действительно зависит от руководства организации и именно на этом уровне определяется что есть «нормальное» управление проектами, формируется культура и принципы. В западном мире они легализуются через Политики, процедуры, инструкции. В нашей стране – Положения, регламенты, бизнес-процессы. Но для успешного управления проектами нужно наделение полномочиями, в соответствии с полномочиями дать право принимать решения и совершать ошибки в пределах допустимого диапазона.

Если в организации выстраивается культура вовлеченности, доверия, признания права на ошибку, то профессиональный уровень вырастает и эффективность проектного управления очевидна для всех. При гибких подходах поощряется эксперимент, отбросить несработавшую гипотезу — норма. Поощряется открытая культура, ошибки на ранних стадиях некритичны и обходятся дешево. Вырабатывается понимание во взаимодействии, при этом разногласия устраняются проверкой гипотез, обратной связью от пользователей/клиентов.

Полномочия и ответственность передаются «вниз», руководство помогает когда это необходимо. Современные системы, архитектуры и процессы имеют высокую степень внутренней сложности, их не всегда можно спроектировать из «единого окна». Сотрудники способны на выдающиеся результаты, если им дали право на инициативу и они понимают, что при необходимости они получат помощь и поддержку. В командах единомышленников участникам, как правило, комфортно друг с другом. При этом важно выявлять риски, в таком коллективе все смотрят «в одну сторону» и склонны к когнитивным искажениям. В гибких подходах на ежедневных стендапах или на планерках отвечают на три вопроса: Что делал вчера? Что делаю сегодня? Какие риски/проблемы?

Но, возможно, не все начинается с руководства компании, многие скажут начните с себя. Скорее всего если вы не топ-менеджер, то начиная с себя, Вы вряд ли сможете изменить мир к лучшему. Считается, что придя в новую компанию Вы окончательно примите для себя решение могу и хочу ли я оставаться в этой компании только через год. И тогда Вы или принимаете правила игры и станете таким же как Ваш коллектив. Или не сможете там оставаться и, в соответствии со своими ценностями, найдете более подходящую для Вас организацию.

«Нормальное» или нет управление проектами можно оценивать еще и в соответствии с уровнями зрелости, бенчмаркингом, лучшими практиками. Надо помнить, что для разных отраслей «нормальный» уровень зрелости проектного управления разный, например, для банковского и финансового сектора - не более трех из пяти.

У некоторых видов млекопитающих и птиц от третьего глаза остался шишковидный след, то есть они адаптировались к новым условиям окружающего мира и достигли своего нормального для них уровня зрелости. Эволюционный процесс есть естественное развитие, которое отличается медленными, но необратимыми изменениями и адаптацией к внешним условиям. В какой среде Вам хотелось бы обитать и какие ценности разделять? Вопрос можно считать риторическим или философским, зависит от настроя и настроения)».

SWOT-анализ при оценке проектов

Евгений Гаврилов,

Директор по стратегии и инвестициям Метафракс Кемикалс

«Сегодня принимал защиту проектов студентами ВШЭ по курсу управления портфелями проектов. Обратил внимание, что каждая команда подготовила SWOT-анализ по выбранному инвестпроекту, однако никто не дал ему практического применения. Объясню, что имею в виду.

Результатом каждого блока предпроектного анализа являются обоснованные числовые значения по каждому допущению, используемому далее в финансовой модели проекта. По итогам анализа поставщиков - цены на ресурсы, покупателей - объёмы и цены продаж, а также расходы на продажи, технологии - нормы расхода каждого вида ресурсов и т.д. Причем инструменты анализа довольно простые - средние арифметические по доступной статистике и линии тренда. То есть такие «средние значения» для «средней компании».

SWOT-анализ показывает отклонения конкретной компании-инициатора проекта от той самой «средней компании», а значит - должен содержать скидки или, наоборот, надбавки к ценам, тарифам, объёмам - относительно «средних значений». Приведу пример.

Слабой стороной является высокая концентрация рынка, на который планирует выходить заказчик проекта по производству нового продукта. Это означает, что относительно «средней цены» на первые месяцы продаж необходимо заложить скидку (например, 10%), а средний уровень маркетинговых расходов на этот же период увеличить (например, в 5 раз). При этом, в финансовой модели будут отдельные строки: средняя оценка (например, 1000₽/кг), скидка за слабую сторону (например, минус 10%), значение для использования в дальнейших расчётах (1000*(100%-10%)=900₽/кг).

То же самое - для сильных сторон, только здесь отклонения будут с обратным знаком. Риски и возможности учитываются по такой же логике, только к ним дополнительно применяется строка с вероятностью.

Таким образом, каждый тезис из SWOT-анализа должен содержать ссылку на соответсвующую строчку финмодели с % скидок или надбавок. Если остались «сиротливые» тезисы, вероятно, они лишние для данного проекта. Из их существования нельзя сделать никакого вывода для проекта. Рекомендую вам использовать это правило, экономя внимание читателя бизнес-плана проекта и, одновременно, уточняя результат расчета окупаемости инвестиций».

Не опоздать бы

Евгений Беспалов,

руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

«Есть такой любопытный феномен: люди, которые приехали на вокзал сильно заранее, как правило, опаздывают на поезд/самолёт.

Ситуация выглядит следующим образом: человек, осознавая, что до отправления поезда осталось много времени, идёт в ближайшее кафе или просто прогуливается по окрестностям, достопримечательностям, чтобы совместить приятное с полезным: подождать и получить удовольствие от увиденного. Затем он осознаёт или ему объявляют, что осталось всего пять минут, и он с отчаянием бросается на перрон, к месту посадки, но уже не успевает.

Такая же ситуация наблюдается и при достижении дедлайнов в проектах: пока есть время до окончания проекта, люди не думают о задачах, которые им предстоит решить, они переключаются на другие дела, а когда наступает срок, то уже поздно. Поэтому не имеет смысла давать сотрудникам много задач на недели вперёд, рассчитывая на то, что они смогут грамотно выстроить свои приоритеты и планы.

Если ты не хочешь опоздать на поезд, то лучше прибыть на вокзал за 10 минут до отправления».

Единая команда или сохранение профессионала?

Пётр Пономарев,

директор департамента управления проектами АО «КОНСИСТ-ОС» организации Госкорпорации «Росатом»

В последнее время отраслевые ограничения по возможностям найма нового персонала под растущее количество проектов, буквально, связали по рукам и ногам. И вот, казалось бы, при таком раскладе, самое важное - удерживать каждого сотрудника. Однако, как всегда водится в коллективах, «сарафанное радио» сообщило, что есть обиженный на организацию. За отсутствие повышения зарплаты руководитель проекта начал распространять негативные отзывы про будущее в нашей компании, сея панику среди коллектива и побуждая их искать новую работу. При этом сам не сильно торопился найти новое место. Вот никогда не думал, что прочитав для саморазвития книгу «5 пороков команды» Патрика Ленсиони в жизни получу похожую ситуацию, когда встанет выбор между удержанием сильного профессионала или поиском командного игрока.

Итог -  решение избавиться от разлагающего команду сотрудника, наносящего вред не столько организации, сколько своим же коллегам. Самое плохое, что он так и не осознал этот простой факт несмотря на беседу.

Риск повышения нагрузки на остающихся, в этом случае, не шел ни в какое сравнение с вредом, наносимым таким «подпольщиком». При этом, руководитель проекта был на хорошем счету, планировался на назначение руководителя направления и даже прошел курсы подготовки к сертификации IPMA.

Но ловко увильнул, он так и на стал проходить сертификацию... При этом имел MBA....

Наверное, поэтому мы и не смогли поговорить с ним на одном языке, а я пересмотрел свое отношение к оценке профессиональных качеств сотрудников, изменив весовые соотношения лояльности и приверженности командным ценностям к профессиональным навыкам.

Напоследок, хочу пожелать всем профессионалам - не получить такого «подснежника» при испытании сильных внешних факторов и давления на проектную команду».

Обсудить с экспертами эти и другие темы в области профессионального проектного управления, а также предложить свой материал для публикации, можно в чате телеграмм-канала СППУ.

Напоминаем, что на площадке канала также продолжается утренняя викторина на знание элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4 и проводится уникальная виртуальная игра с искусственным интеллектом.

Вступить в сообщество можно по ссылке.