Эксперт говорит - подборка публикаций за неделю

Уважаемые коллеги! Предлагаем Вашему вниманию очередную подборку полезных статей, размещенных в телеграм-канале Сообщества практиков проектного управления (автор и модератор канала - Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ). При публикации мы стараемся максимально сохранять авторский стиль экспертов.

Штабная логика как метод реализации сложных проектов

Пономарев Петр, директор департамента управления проектами АО «КОНСИСТ-ОС» организации Госкорпорации «Росатом»

«Являясь руководителем офиса реализации ИТ-проектов у заказчика, заметил увеличение доли проектов, реализуемых в «штабной логике».

Что под этим понимаем: помимо классических органов управления и инструментов высшее ИТ руководство заказчика и ТОП менеджмент исполнителя вместе с проектной командой и рабочей группой проекта проводят еженедельный штаб, где ставят задачи на неделю, отмечают выполнение задач с предыдущего периода и совместно предлагают решения критичных вопросов, причем поручения могут получить и руководители со сроками и таким же жёстким контролем их исполнения. При этом все стороны находятся в постоянном тонусе, независимо от того, насколько продолжительный этап сейчас находится в реализации.

Поскольку «штурм» проблем происходит в расширенном составе, то и решение их находятся и принимаются быстрее без дополнительных консультаций и согласований. Минусы во времени руководителей, которое всегда ограничено, но доля таких проектов не превышает 5% и это как правило импортозамещение АРМ, импортозамещение систем ЗОКИИ, т.е. весьма сложные технические, технологические и организационные проекты с максимумом неопределённостей и, чаще всего, с жёсткими директивными сроками.

При этом, никто не исключает классических методов управления проектами!»

Сроки и бюджет ОДИН раз!

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

«Это, казалось бы, элементарная истина, однако многие руководители проектов слишком часто наступают на эти грабли.

Обычная ситуация: в первые месяцы проекта вы замечаете, что объем работ увеличился, на рынке возникли проблемы, и как руководитель проекта осознаете, что в первоначальные сроки или бюджет вы уже точно не уложитесь. В этой ситуации вы, как рациональный ПМ, принимаете решение о том, чтобы вынести вопрос об изменении параметров проекта на Управляющий совет (Проектный комитет и т.п.). Вы тщательно рассчитываете и анализируете каждый рубль и/или каждый день, при этом стараясь сделать все возможное, чтобы сделать желаемые изменения как можно меньше. И вот, наконец-то, наступает момент, когда вы защищаете это на УК и (ура!) получаете «одобрям-с».

Когда прошло еще полгода, вы обнаруживаете что-то еще (предположим, что это «что-то» – объективная причина для запроса на изменение) - и снова идете в УК, так как в прошлый раз вы сделали запрос на увеличение по минимуму.

Внимание, вопрос – как вы будете восприняты управляющим комитетом, если вы ранее уже вносили изменения в проект, а также получили одобрение на увеличение сроков и финансирования?

Очевидно, как не компетентным в вопросе планирования проекта и человеком с недостаточным уровнем профессионализма, который приносит им одни проблемы (они только начали перепланировку бюджета с учетом предыдущего опыта, а тут на тебе!)

Попытки получить увеличение бюджета или продлить сроки проекта приводят к тому, что он становится для него проблемой (даже если это не так).

По правде говоря, далеко не все из ПМов осознают тот факт, что на уровне Управляющего комитета или даже вашего непосредственного руководителя эти подробные расчеты по срокам и деньгам, которые вы подготовили, вряд ли будут иметь какой-либо эффект. И, даже если бы вы потребовали значительно больше средств – вряд ли что-то изменилось бы для УК. Скорее всего это было бы просто одним из изменений в вашем проекте, а не значимым событием для портфеля. Произвели внесение, а затем забыли о нем.

А вот если вы снова обратитесь к корректировке, то, скорее всего, это может привести к тому, что на ваш проект будет обращено гораздо больше внимания, чем вам бы того хотелось.

Мораль: если есть возможность, а также необходимость в увеличении средств или продлении сроков, то следует увеличивать их таким образом, чтобы 2й или даже 3й раз идти не пришлось».

Проектный офис организационных изменений

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

«Когда в бизнесе требуется провести изменения для оздоровления компании возникает потребность сформировать проектный офис, который возьмет на себя задачи реализации и сопровождения проводимых изменений. Руководитель компании принимает решение о создании проектного офиса, так как проектный офис, как структурное подразделение, может быть более эффективен, чем приглашенные внешние консультанты. Мотивация получить результат у команды проектного офиса выше, так как они лично зависят от успеха программы изменений — просто неудачный проект для внешнего консультанта, который перевесят удачные в портфолио, другое дело, когда это часть твоего карьерного пути. Этим и руководствуются при создании такого проектного офиса.

Как создать эффективный проектный офис для реализации программы изменений? Во-первых — это профессионализм команды проектного офиса. Вот здесь важен успешный опыт команды в реализации программы изменений и здесь важен предыдущий опыт команды, где как никогда пригодится народная мудрость: «береги платье снову, а честь смолоду». Во-вторых: длительность жизни такого проектного офиса зависит от того, насколько долго команда проектного офиса будет эффективнее в реализации проектов изменений любого подразделения компании (а как иначе, если это их профессиональная обязанность). Отсюда следуют и проблемы.

Программа изменений может считается успешной, когда все процессы перестроены и соответствуют целевой модели. То есть бизнес работает по новым, более эффективным и соответсвующим новым реалиям, правилам. Проблема возникает, когда участником нового выстроенного процесса становится сам проектный офис. Эффективно же работают, вот пусть и операционную часть новых процессов поддерживают. Так постепенно на проектный офис заводятся не один и не два процесса. И проектный офис «гибнет» в операционке и начинает жить отдельной жизнью от всего «организма» компании.

Другая проблема для проектного офиса, а для компании вообще-то не проблема, когда компания начинает сама реализовывать программу изменений. Это и есть то, ради чего проектный офис создавали — чтобы повышение эффективности бизнеса стало частью задач всей организации. Это финальная точка, когда цели создания проектного офиса достигнуты и он расформировывается, либо переформатируется под новые задачи развития бизнеса с новой командой.

Создание проектного офиса — один из инструментов развития бизнеса и его также необходимо правильно использовать, как и любые другие».

Обсудить с экспертами эти и другие темы в области профессионального проектного управления, а также самому выступить в роли эксперта и предложить свой материал для публикации, можно в чате телеграмм-канала СППУ.

Напоминаем, что на площадке канала также продолжается утренняя викторина на знание элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4, проводится уникальная виртуальная игра с искусственным интеллектом, проходят интересные онлайн-встречи.

Вступить в сообщество можно по ссылке.