Эксперт говорит - подборка публикаций за неделю

Уважаемые коллеги! Предлагаем Вашему вниманию очередную подборку публикаций от экспертов, размещенных в телеграм-канале Сообщества практиков проектного управления (автор и модератор канала – Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ).

Жареный петух - лучший руководитель проекта

Анна Телицына,

руководитель проектного офиса, член жюри конкурса Проектный руководитель, сертифицированный эксперт по управлению проектами - IPMA B, ICPAgile, OKR

«Обычно в проектах тянут до последнего, и когда уже накрывает медным тазом, начинается бурная неэффективная, но, порой, надо признать, результативная деятельность в режиме ручного управления.

Почему это становится классическим примером развития и применения практики проектного управления во многих российских компаниях?

Почему же мы так любим ввязываться в бой, не подготовившись к нему?

Откуда в российском человеке, такая дикая страсть к подвигам?

И что самое интересное, ведь масштаб проекта при этом не имеет никакого значения.

Доведя ситуацию до кризиса, все мужественно преодолевают препятствия. При этом все бодры, веселы и вышестоящее руководство держит руку на пульсе, а пульс при этом на горле.

В итоге, делается совершенно идиотский вывод, что только ручным управлением можно решить все проблемы на проекте, а виной всему «обстоятельства».

Ну какие такие обстоятельства?

Почему-то эти «обстоятельства» случаются на каждом проекте и это уже явно не случайность, а традиция.

Мы очень не любим планировать, нам очень нравится работать в режиме аврала.

При этом все стороны наслаждаются текущей ситуацией: исполнители совершают ежедневные подвиги, а некоторым вышестоящим руководителям просто нравится находиться в таком угаре, они специально доводят проекты до состояния коллапса, чтобы словить драйв от собственного величия.

И искоренить эту традиции не получится. Кто же сможет затоптать жареного петуха?»

Бюджет программы

Евгений Гаврилов,

директор по стратегии и инвестициям Метафракс Кемикалс

«Каждый раз, когда мне приходилось приводить пример программы проектов, я вспоминал об одном практическом кейсе. Почти 15 лет назад мы работали над созданием сети отелей под международными брендами. При этом, мы выбрали договор франчайзинга, что подразумевало существование собственной управляющей компании. Такой компании на момент старта первого девелоперского проекта по строительству первого отеля у нас не было, поэтому параллельно с запуском строительного проекта был открыт проект по созданию и сертификации собственной управляющей компании.

Получается, мы имеем дело с программой из двух взаимозависимых и совместно управляемых проектов. Без собственной УК мы не сможем приступить к эксплуатации первого отеля, даже если идеально реализуем проект. И наоборот - без первого отеля создание собственной УК не имеет смысла. На практике эта программа выглядела, как (1) суммарный график двух проектов, между работами которых были установлены связи, и (2) суммарный бюджет этих проектов.

Обмениваясь мнениями с одним из экспертов проектного управления, я услышал о принципиально новом типе программ. В программу он объединял проект (инвестиции на создание продукта проекта) и операционную деятельность от эксплуатации продукта проекта (ссылаясь на категорию «и другие активности» в составе программ и портфелей проектов в международных стандартах). Мне этот пример показался очень полезным, т.к. он вводит недостающий термин при работе с бюджетом проекта.

На этапе предпроектного анализа компании готовят бизнес-планы будущих проектов, содержащие инвестиционную и операционную часть денежных потоков - именно так можно рассчитать эффективность инвестиций. При принятии решения об открытии проекта в качестве бюджета проекта мы фиксируем инвестиционные денежные потоки, которые забираем из бизнес-плана и далее по ходу проекта детализируем. К работе с операционными потоками приступит заказчик проекта, приняв его результат у руководителя проекта.

В то же время, от руководителя проекта требуется всё большее понимание контекста бизнеса, в котором возник запрос на проект, включая регулярную переоценку эффективности инвестиций в проект. То есть предметом анализа руководителя проекта должны быть оба бюджета - и инвестиционный (бюджет проекта), и операционный (бюджет будущей новой бизнес-единицы). И в качестве единой финансовой модели такого бюджета отлично подойдет термин «бюджет программы». Теперь постепенно привыкаю к использованию этого термина именно в таком значении)».

«Философия отсутствия»

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

«Самый эффективный инструмент - тот, который не требуется.

Вместо того, чтобы разрабатывать новые инструменты для решения задач, необходимо стремиться к тому, чтобы задачу можно было решить без их использования.

Идеальный дизайн - тот, который остается незамеченным.

Пользователь работает с вашим продуктом, получает то, что ему нужно, а затем вы спрашиваете: «Что вы думаете о интерфейсе?». Он не может дать ответ, потому что все прошло гладко и без проблем.

Идеальное совещание - то, которого не было.

Все вопросы решаются на ходу, в коридоре, у кулера, в туалете или на видеоконференции. Вы видите, что проект реализуется, проблема исчезла, и нет необходимости тратить два часа на массовую долгую встречу.

Для того, чтобы философия отсутствия работала эффективно, необходимо придумать способы получения желаемого результата, не предпринимая никаких действий. Или, если все же нужно действовать, то с использованием минимального количества ресурсов.

Тогда шансы создания чего-то подобного Toyota, а не Автотаз становятся сильно больше».

Совещание совещаний

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

— А вы, друзья, как ни садитесь,

Всё в музыканты не годитесь.

«Квартет», басня И. А. Крылова

«Одной из главных проблем крупных организаций могу отметить бесконечное количество совещаний. Доходит до того, что все рабочее время управленцы затрачивают на проведение и участие в совещаниях, а все дела переносят за пределы рабочего дня — допоздна работают с документами и свалившимися за день поручениями. Согласно модели жизненного цикла организации Ицхака Адизеса, данное положение где-то ближе к смерти организации (на рисунке). В таком состоянии организация может прибывать достаточно долго. На кого могут быть похожи сотрудники в такой предсмертной организации — на зомби.

Задача руководителя проекта реализовать проект максимально эффективно в сложившихся в организации условиях. Предлагаю разобраться в возможных причинах неэффективного проведения совещаний и в том, как руководителю проектов избежать излишнего участия в них, при этом эффективно выполняя свою работу.

Ранее уже говорили о том, как повысить эффективность совещаний. И руководитель проекта может взять эти рекомендации для проведения совещаний, которые он организует или проводит лично.

Сегодня поговорим об общих проблемах. Выделю основные.

1. Неэффективность организации проведения совещаний

В целом главная проблема. Совещание назначается «впопыхах»: не задается формат встречи (совещание оперативное, информационное или для решения проблемного вопроса), не формируется повестка, не обозначается что хотим получить на выходе, докладчики не готовятся заранее (импровизируют). Отсюда переход от темы к теме и забывается для чего, собственно, собрались.

2. Неэффективные процессы в организации

Из предыдущего пункта получается этот пункт (далее каждый пункт будет вытекать из предыдущего). Если процессы не эффективны, то это коснется всех аспектов деятельности организации — когда процессы неэффективны или устарели, будут лишние встречи, чтобы «обойти» неудобства.

3. Нежелание брать на себя ответственность

Сложно брать на себя ответственность, когда правила в организации не ясны и не прозрачны. То есть любое действие как «бег по минному полю». Поэтому все менеджеры стараются перенести решение со своего уровня на более высокий.

4. Микроменеджмент

Нежелание брать на себя ответственность на нижнем уровне управления «подогревается» желанием высшего менеджмента контролировать работу подразделений через проведение совещаний. Когда правила не понятны и процессы прорастают сами собой, то как еще контролировать? Только увеличивая количество совещаний.

5. Лишние участники согласований

Размытие ответственности, отсутствие правил, не чёткий формат совещаний и встреч приводят к тому, что на совещания приглашаются те, кто на самом деле не нужен. Но их позвали, и лишние участники либо впустую потратят свое время, либо захотят показать свою значимость — а значит всеми силами постараются стать участниками процесса. Лучше всего пример представлен тут.

Как руководителю проекта / проектного офиса избежать неэффективных совещаний?

Первое: самому организовывать и проводить совещания эффективно. Знать и понимать отличие оперативных, информационных и совещаний по решению проблемных вопросов.

Второе: максимально избегать участия в неэффективных совещаниях. Если требуется решение проблемного вопроса по проекту, то использовать первый пункт. Если необходимо проинформировать ТОП-менеджмент о статусе проекта, то взять для себя блок от общего совещания (желательно в начале) и рассказать о статусе проекта, ответить на вопросы и далее не участвовать в обсуждении других вопросов.

Проводите встречи эффективно. А многие вопросы менеджер проектов «решает ногами» без проведения обширных совещаний».

Поучаствовать в обсуждении этих и других вопросов, связанных с практикой  применения проектного управления, можно в чате телеграмм-канала СППУ. На площадке канала вы также сможете поучаствовать в викторине на знание элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4, и сыграть в уникальную виртуальную игру с искусственным интеллектом. Вступить в сообщество можно по ссылке.