Эксперт говорит - подборка публикаций за неделю

Уважаемые коллеги! Предлагаем Вашему вниманию очередную подборку публикаций от экспертов, размещенных в телеграм-канале Сообщества практиков проектного управления (автор и модератор канала – Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ).

«Сапожник без сапог»

Дмитрий Медведев, директор СОВНЕТ-СЕРТ

«Через меня, как руководителя сертификационного центра, проходит много документации кандидатов на сертификацию, где описываются подходы, управленческая логика и примеры управления реализованных ими проектов.

И прослеживается особенность в зрелости подходов Руководителей проектов, сертифицирующихся на уровень С IPMA и В-А к структуре календарного плана.

Большинство руководителей проектов уровня С в структуре календарного плана проекта закладывают и учитывают только работы по предметной области. Как следствие, всё управленческое направление имеет хаотический характер деятельности (риски оцениваются нерегулярно, когда какую отчётность готовить и куда направлять – приходится вспоминать, возникает много незапланированной работы, занимающей кучу времени, РП – в перегрузе, а руководство компании не понимает, чем именно он так постоянно занят), и риски срыва проектов – выше.

Управленцы более высокого уровня также включают в график проекта свои активности по Управлению проектом.
Этот подход соотносится с тем, что основные причины нарушения параметров проектов носят субъективный характер (цель не SMART, отсутствие лидера, нарушение границ проекта, низкое качество планирования). Я думаю, что темой отдельного исследования может являться изучение корреляции качества планирования управленческой активности и успешности реализации проекта.

Между тем, управленческих задач хватает (это и работа с ключевыми событиями/вехами, отчётностью, рабочими встречами, договорами, рисками, коммуникациями, изменениями, и т.д...). И часто эти задачи могут существенно повлиять на график проекта, включить дополнительные направления работ и статьи затрат. Например только планирование коммуникаций часто взаимосвязано с управлением организационными изменениями и работой со стейкхолдерами проекта (вовлечение в этапы проекта, изменение отношения к проекту или его частям, подготовка к принятию результатов проекта, ...).

Не зря в ICB4 отдельное внимание уделено сфере компетентности «Контекст». Применяя которую в своей работе, Руководителям проектов рекомендую с начала работы над проектом структурировать работы и процессы таким образом, чтобы уделять внимание и своей управленческой деятельности, гармонизируя её с работами по созданию результатов проекта. Иначе получается, что проект (по своему графику) «живёт» отдельно от своего управления (задач, которые планируют отдельным графиком)».

Команда: доверие или сноровка

Анна Телицына, руководитель проектного офиса, член жюри конкурса Проектный руководитель, сертифицированный эксперт по управлению проектами - IPMA B, ICPAgile, OKR

«В выходные была на представлении в Большом Московском цирке на проспекте Вернадского. Это достаточно традиционное январское мероприятие для меня. Современное цирковое представление – это по большей части шоу, и я всегда обращаю внимание на номера с животными (коих теперь на представлениях становится все меньше и меньше), и работу дрессировщиков.

А в этот раз я была впечатлена выступлением акробатов. В самом начале представления их на арене было достаточно много (смотри фото), сложная конструкция, с помощью которой они выполняли все свои прыжки и трюки, и тем не менее каждый из них четко выполнял свою роль. Со стороны это напоминало работу часового механизма, где каждая деталь самостоятельна, и одновременно часть чего-то целостного, большого.

Всё это действо навело меня на мысль, а так ли слаженно работает команда в проекте? Как лидеру работать с командой? Ведь проекты приходят и уходят, а команда/люди, является ключевым фактором успеха. Что нужно, чтобы команда работала как часы и не давала сбоев? Ведь амбициозные планы реализуются благодаря согласованной работе. Да и вообще, возможно ли это?

Если посмотреть глубже, то слаженная, сплоченная команда, это ведь не только про профессионализм и ежедневные тренировки (по аналогии с акробатами), знание своей зоны ответственности и траектории движения, но ведь это еще и про уровень доверия, причем как с вашей, так и с их стороны, возможность положиться на этих людей.

Я не буду сегодня вдаваться в детали и разбирать подробно правила формирования команды и прочие аспекты управления человеческими ресурсами. А лишь обращу ваше внимание на то, что управление проектом без коллектива — это как управление лодкой без весел.

И в качестве резюме выделю 6 коротких правил для успешного руководства командой:

1. Руководитель должен создавать коллектив, в котором каждый участник может заменить другого. Это тот случай, где автономность уживается с взаимозависимостью.
2. Стройте коммуникацию вокруг реалистичной цели. Ведь команда проекта - это группа людей, объединенных общей целью, работающих совместно на результат.
3. Создайте структуру на основе ролей и обязанностей.
4. Обеспечьте каждого в коллективе информацией для хорошего выполнения своей работы. Как с точки зрения постановки задач, так и с точки зрения обратной связи и общего конструктивного взаимодействия.
5. Руководитель должен помогать всем сотрудникам, в т.ч. обеспечивать и поддерживать психологическую безопасность коллектива.
6. Инвестируйте в разнообразие команды. Ищите профессионалов.

Создавайте успешную команду, покоряйте новые вершины. И делитесь своими лайфхаками формирования и управления командами».

Ноги кормят волка и… Руководителя проектов

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

«Не поленитесь, дойдите до всех ЛПР, заинтересованных лиц, имеющих влияние и заинтересованность в проекте, расскажите им про проект, найдите их точку интереса в вашем, далеком от их сферы деятельности проекте. Ножками дойдите, доберитесь до кабинета мега-босса, пробейтесь сквозь секретаря и жёсткое расписание «по личному делу» и расскажите о счастливом будущем после вашего проекта.

Не поленитесь, наберите номер доставки пиццы, а лучше ножками сходите до ближайшего кондитерского магазина и купите там шоколадку (с орешком) для прекрасного аналитика Маши, засидевшейся до 23ч над вашей задачкой по вашему проекту.

Поднимите свою попу и съездите в Мытищи (4 ч в пробках из центра Москвы и 0,5ч – без, проверено), посмотрите лично, как идёт сборка электрических шкафов на вашем заводе или у вашего подрядчика. Вас ждут любопытные открытия.

Дойдите до Юридического отдела, Финансового управления, Службы безопасности и IT-департамента и вежливо попросите их прямо сейчас рассмотреть ваш договор (который уже неделю по процедуре висит в документообороте), согласовать вашу заявку на закупку по проекту, а заодно и командировку, дать добро на работу с контрагентом и сделать вам и всей вашей команде удаленный доступ.

Ножками сходите в кафе/столовую/ресторан во время всеобщего обеда, пообедайте вместе с ними. Совместное поглощение пищи – объединяет. А еще помогает ускорению вашего проекта, особенно если вы делаете это с одним из стейкхолдеров, если повезет, то ключевым. Якорь на положительные эмоции (а еда – это безусловно положительная эмоция) и вас – перекинется и на ваш проект.

Посоветуйте, а лучше настойчиво порекомендуйте и вашей команде, если она у вас есть, хотя бы раз в неделю ходить ножками на совещания, дабы взглянуть на тех, с кем ты, оказывается, движешься к общей цели.

Ногами дойдите до фитнес-центра или до дома от метро через парк. Через некоторое время регулярной ходьбы вы не узнаете себя в зеркале, потому что стрессы покинут вас (хотя бы частично), а стрессоустойчивость – один из ключевых «мягких скилов» менеджера проектов.

Три, пять, десять тысяч шагов – это неважно. Важен сам факт вашего целенаправленного движения к результатам. Сделайте это. Делайте это – ходите ногами, смотрите в глаза, улыбайтесь, говорите лично, ртом, лицом к лицу (лучше приятные вещи) и через некоторое время мир вокруг вас станет намного лучше. А ведь это и есть цель проектного управления – изменить мир и сделать его капельку лучше.

А нужно то всего лишь – ходить ногами.

P.s.: конечно можно и удаленно, чтобы не тратить время, и вообще в чатике в telegram, но эффективность будет меньше и сроки наверняка будут сдвинуты. Да и трудно ножками, когда технический директор сидит в Екатеринбурге, главный конструктор - в Санкт-Петербурге, а руководитель проекта в Москве. Но когда возможно, лучше так. Для этого менеджеры и созданы».

Организационные проекты. Как вовлечь в развитие бизнеса всех сотрудников

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

«Один в поле не воин.

Разовью тему, которую на прошлой неделе поднял Евгений Гаврилов. А Мосстаратегия посвятила теме развития бизнеса свой календарь на 2024 год (на фото). Под этим постом ссылка на электронную версию нашего календаря.

Любая стратегия развития бизнеса переходит в программу преобразований и реализация данной программы осуществляется на принципах проектного управления (можно, конечно, потратить время на попытку реализации программы развития бизнеса командно-административным подходом). Помимо ответственного за реализацию программы, а это, либо собственник, либо первое лицо компании (либо замотивированный зам), необходимо создать проектный офис организационных проектов. Как структурное подразделение или функциональный проектный офис.

Вот, вы сформировали структуру управления программой преобразований и начали их в компании. Для того, чтобы преобразования не вызывали отторжения и сопротивления среди сотрудников, необходимо следовать методике управления изменениями ADKAR. Согласно данной системе мы сначала получаем измененные бизнес-процессы и только убедившись, что получили целевой результат, закрепляем изменения в стандарте. Обычно, в отечественной практике, сначала выпускается регламент и только после этого начинают разбираться, почему он не работает.

Методике управления изменениями ADKAR подразумевает следующие шаги изменений в компании:

A — Awareness — Понимание. Этап, на котором происходит осознание необходимости перемен.
D — Desire — Желание. Мотивация сотрудников участвовать в изменениях.
K — Knowledge — Знание. Обучение сотрудников необходимым компетенциям для реализации программы изменений.
A — Ability — Способность. Способность применить теорию на практике.
R — Reinforcement — Закрепление. Закрепление перемен в компании (изменение оргструктуры и разработка регламентов).

Первый шаг это про ТОП-менеджмент компании. И создать условие «пожара», когда дальше нельзя жить по старым правилам, может собственник или первое лицо. На первом этапе и рождается программа преобразований. Далее, «желание», здесь необходимо максимально открыто рассказать всем сотрудникам о проводимых изменениях в компании и каких результатов ожидает руководство. На этом этапе необходимо также продумать систему мотивации по достижению результатов преобразований.

Так как же вовлечь максимум сотрудников в реализацию программы преобразований?

Lean-подходы подразумевают, что каждый сотрудник должен иметь возможность участвовать в повышении эффективности бизнеса: давать предложения по повышению эффективности бизнес-процессов и реализовывать проекты, на основе своих предложений. Помимо системы мотивации для достижения целей проектов программы преобразований, необходимо сформировать систему инициирования сотрудниками и реализации ими проектов повышения эффективности процессов в организации. В этом случае проектный офис организационных проектов помогает «упаковывать» проекты сотрудникам, смотрит, чтобы цели проектов совпадали с целями преобразований в компании, и помогает в реализации.

Так возможно получить максимальный эффект от преобразований и усилить команду активными сотрудниками».

Поучаствовать в обсуждении этих и других вопросов, связанных с практикой  применения проектного управления, можно в чате телеграмм-канала СППУ. На площадке канала вы также сможете поучаствовать в викторине на знание элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4, и сыграть в уникальную виртуальную игру с искусственным интеллектом. Вступить в сообщество можно по ссылке.