Эксперт говорит - подборка публикаций за неделю

Сообщество практиков проектного управления (автор и модератор канала - Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ) на площадке своего телеграмм-канала продолжает рубрику «Эксперт говорит», в которой публикуются наиболее интересные мысли и комментарии экспертов-практиков в области проектного управления.

Предлагаем Вашему вниманию очередную подборку за истекшую неделю.

Евгений Гаврилов, заместитель директора по стратегии и инвестициям Метафракс Групп

Стандарты прогнозирования на службе проектов

«С этого года начинаю вести занятия по финансовому менеджменту в Ядерном университете МИФИ и Высшей школе экономики. Готовясь к теоретическим занятиям, выделил один вопрос, который крайне важен для решения о старте проекта – финансовое прогнозирование. Прогноз, в принципе – дело неблагодарное, а финансовый прогноз, за который кому-то надо будет нести ответственность – неблагодарное вдвойне.

Помимо риска сильно ошибиться, есть ещё больший управленческий риск – постоянно откладывать решение. Сбор дополнительной, всё более детальной информации далеко не всегда приводит к повышению вероятности попасть «в яблочко» - есть объективно трудно прогнозируемые процессы и показатели. На эти трудности дополнительно накладываются ещё и разные картины мира, ожидания и мотивации участников принятия решений. Каждый по-своему прав в оценке будущего, а договориться об общей системе координат не получается. Чтобы избежать коллапса в принятии решений, основанных на финансовых прогнозах, необходима единая прозрачная система. А чтобы придать этой системе авторитетности, она должна быть основана на общепризнанном в мировом масштабе знании, например – на каком-либо международном стандарте, признаваемом, в том числе, и у нас.

Свою магистерскую диссертацию в далёком 2005 я писал по существовавшему тогда международному стандарту аудита МСА 810. Сейчас он трансформировался в Международный стандарт заданий, обеспечивающих уверенность 3400 «Проверка прогнозной финансовой информации» (официальный текст есть на сайте Минфина). Сам стандарт написан бюрократически-аудиторским языком, что усложняет восприятие информации по сути. Мне удалось проявить терпение, продраться через терминологические терни и сделать «перевод с русского на русский». Требования стандарта в моей компании мы интегрировали в регламент по оценке инвестпроектов, при чём сделали это в виде чек-листа – набора утверждений, на которые можно ответить «да» и «нет». Все требования, при этом, разделили на 3 части: к качеству исходных данных, к правилам расчётов и к итоговой форме результатов. Любой инвестиционный проект до вынесения на Совет директоров проходит проверку на соответствие пунктам чек-листа. Пройдя проверку, информация предстаёт в виде «готового блюда» вместо «замороженного полуфабриката» - членам СД легко её «переварить». Дискуссии возможны, и даже желательны, но теперь они носят очень предметный и конкретный характер.

Я рекомендую в подразделении, несущим ответственность за подготовку инвестпроектов (финансовый департамент, управление инвестициями, офис управления проектами и т.п.), любой компании внедрить похожий подход – это заметно сократит количество эмоций и количество переносов решений с доработками».

Анна Телицына, Руководитель Проектного офиса ТПХ

Какое количество отчетов формируете вы и ваши сотрудники?

«В своей повседневной жизни мы с вами готовим огромное количество различных отчетов. И наверняка у вас каждый раз возникает много вопросов: К чему вся эта бюрократия? Кто читает эти отчеты? Какие решения принимаются на их основе? И т.д.

Поэтому сегодня в рубрике #экспертговорит - Три совета по оптимизации отчетности сотрудников.

Эффективная отчетность является основой управления командой и отслеживания результатов. Вот три главных совета по оптимизации процесса отчетности, чтобы ваши сотрудники представляли актуальные и точные отчеты.

1. Установите четкие правила. Первым шагом к улучшению отчетности сотрудников является создание четких и кратких правил. Укажите ключевую информацию для включения в отчеты, такую как достигнутые цели, встреченные препятствия и достигнутый прогресс. Правильно определенные ожидания помогут стандартизировать отчетность и предоставить соответствующую информацию.

2. Автоматизация процессов. Автоматизация может значительно упростить процесс отчетности. Используйте программные инструменты для сбора, анализа и компиляции данных. Это уменьшает количество человеческих ошибок, экономит драгоценное время и позволяет вашим сотрудникам больше сосредоточиться на своей основной деятельности, а не на подготовке отчетов.

3. Поощряйте регулярность и соблюдение требований. Поощряйте своих сотрудников регулярно и надлежащим образом отчитываться. Вместо того, чтобы ограничивать себя ежемесячными обновлениями, поощряйте еженедельные или даже ежедневные отчеты для отслеживания прогресса и проблем. Также убедитесь, что отчеты адаптированы для целевой аудитории и содержат конкретную информацию для заинтересованных сторон.

Таким образом, оптимизация отчетов ваших сотрудников требует четких правил, автоматизации процессов и регулярного общения. Эти советы не только помогут вам улучшить качество ваших отчетов, но также повысят прозрачность и совместную работу внутри вашей команды. Эффективная отчетность играет важную роль в достижении организационных целей и принятии обоснованных решений».

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Орать нельзя убеждать

«Не все всегда идет гладко в проекте. Иногда они неудачные. Но независимо от того, как сложилась ситуация, ни один руководитель не должен проявлять агрессию по отношению к сотрудникам. Возможно, быть насмешливым, язвительным, ироничным, саркастичным, терять самообладание, быть раздраженным. Мы все люди. Но настоящий руководитель никогда не будет кричать. Как только это произойдет, руководитель проиграл, потому что показал свою беспомощность и неумение. Проект проиграл, потому что отношения в команде уже не будут такими же. Компания проиграла, потому что хороший сотрудник никогда не будет терпеть такое отношение.

Менеджеры, которые орут на сотрудников, не заслуживают быть названными менеджерами. Такие компании, которые допускают подобное поведение со стороны своих руководителей, не должны существовать».

Антон Ганжа, региональный менеджер «ВЭБ.РФ» в ВО, к.ф-м.н.

АО «ТВЭЛ» присужден 3 класс компетентности по модели IPMA Delta®  

«На ловца и зверь бежит – в продолжение новости от прошлой недели о перевыборном собрании Ассоциации СОВНЕТ прочитал новость о вручении Президентом Александром Товбом сертификата соответствия системы управления проектами по модели IPMA Delta® руководителю АО «ТВЭЛ» Наталье Никипеловой (https://sovnet.ru/news/ao-tvel-prisuzhden-3-klass-kompetentnosti-po-modeli-ipma-delta). Данная новость отлично дополняет выводы, сделанные в прошлом комментарии. Президент АО «ТВЭЛ» Наталья Никипелова отметила, что «проектное управление в ряде зон развития Топливной компании играет основополагающую роль.» Полученный сертификат подтверждает высокий уровень зрелости проектного управления в компании, умение ее сотрудников реализовывать проекты результативно и эффективно, с оптимальным использованием ресурсов.

Для справки - Топливная компания Росатома «ТВЭЛ» (Топливный дивизион Госкорпорации «Росатом») является крупнейшим в мире производителем обогащенного урана, а также лидером глобального рынка стабильных изотопов. В Топливном дивизионе активно развиваются новые бизнесы в области химии, металлургии, технологий накопления энергии, 3D-печати, цифровых продуктов, а также вывода из эксплуатации ядерных объектов.  «ТВЭЛ» - единственный поставщик ядерного топлива для российских АЭС, обеспечивает топливом в общей сложности 75 энергетических реакторов в 15 государствах, исследовательские реакторы в девяти странах мира, а также транспортные реакторы российского атомного флота. Каждый шестой энергетический реактор в мире работает на топливе ТВЭЛ.

Для АО «ТВЭЛ» сертификация стала одним из этапов дальнейшего развития системы управления портфелями, программами и проектами.

В то же время сотрудничество Ассоциации СОВНЕТ с такими компаниями как АО «ТВЭЛ» является ясным показателем признания важности деятельности Ассоциации по сертификации системы управления проектами и высокой репутации в среде крупного корпоративного бизнеса РФ. Уверен, что ассоциация СОВНЕТ не только сохранит данную репутацию, но и успешно продолжит развивать и расширять сотрудничество с крупнейшими российскими компаниями».

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

Бенчмарк (от англ. benchmark — «ориентир», «эталон»).

«Ни один человек не может обладать всеми знаниями и опытом, благодаря которым возможно справиться с любой ситуацией на проекте. Да, возможно обладать обширным опытом в определенной сфере: IT, строительство, трансформационные проекты и т.д. При этом совершенно не исключено, что у нас может возникнуть ситуация, с которой мы не встречались ранее. Это касается как проектов, так и управления компаниями и организациями. Мы здесь в сообществе готовим не только об управлении проектами. Успешный руководитель проекта — успешный управленец. Мы создаем продукт, используя ресурсы организации, который далее передаём либо заказчикам, либо в операционную деятельность (если говорим о трансформационных проектах или проектах повышения операционной эффективности).

Как справиться с непредвиденными ситуациями, если видите, что вам не хватает внутренних ресурсов для дальнейшего развития проекта — ни у вас, ни у команды? Для этого применяется такой инструмент как бенчмаркинг (процесс выявления примеров эффективного функционирования конкурентов с целью улучшения собственной работы). Он может помочь не только в поиске новых управленческих практик и поиска решений сложных ситуаций в проекте, но и при поиске новых направлений в бизнесе.

Что нужно сделать, чтобы это инструмент бенчмаркинга работал эффективно?

Позволю себе не скромно начать с примеров из бизнеса. Компании ориентируются на бухгалтерские показатели конкурентов, на количество выпущенной продукции, смотрят сколько проектов в год реализовано, какой они сложности. Оперируя этими цифрами корректируют свою стратегию развития. Достаточно ли этого? Считаю, что недостаточно. Ведь для получения этих цифр компании применили не только свои ресурсы, но и отличные от наших подходы к управлению (процессами, проектами, продуктами). В своей практике реализации проектов повышения эффективности работы организаций мы проводили бенчмаркинг. Это были поездки для руководителей на схожие промышленные предприятия как внутри страны, так и за пределами. И на выходе всегда формировался план мероприятий по изменениям внутренних процессов компании, где ответственными указывались руководители, принявшие участие в поездке. Бенчмаркинг такого типа не отдых, а работа — это необходимо сразу донести до участников. Как гласит легенда, в начале 2000-х тогда еще генеральный директор Росатома Сергей Киреенко после поездки на заводы Тойоты встречал у трапа ТОП-менеджеров компании и спрашивал: «Что из увиденного будешь делать?». Так зарождалась производственная система Росатома. Многие крупные компании открыты, и вы сможете попасть в компании, работающие с вами на одном рынке (по моему опыту таких компаний множество в ИТ). Для меня высший пилотаж, когда берем лучшие управленческие практики не из схожих отраслей, а совершенно отличных от наших. И такие примеры в моей практике были.

Еще один пример из практики проектов бережливого производства — при оптимизации процессов организаций. После описания процесса «Как он есть сейчас» (as is) формируют «идеальное» состояние процесса, основываясь как раз на лучших практиках в отрасли или характеристиках оборудования, которое появилось на рынке. И накладывая текущие ограничения (невозможность в ближайшее время купить новое оборудование, текущие законодательные ограничения и т.д.) формируем «Целевое состояние» (to be). Ориентир важен, он ведет нас и нашу компанию вперед, как путеводная звезда.

В управлении проектами, по мне, ситуация еще более открытая. Многие проектные команды с удовольствием поделятся своим опытом с вами. Яркий пример — наше Сообщество практиков проектного управления. Эксперты открыто делятся здесь своим опытом, к чему призываем всех участников.

Что из лучших управленческих практик уже взяли на вооружение?»

Обсудить с экспертами эти и другие темы, а также поделиться своими мыслями по актуальным вопросам из мира профессионального проектного управления можно в чате телеграмм-канала СППУ. Напоминаем, что на площадке канала также продолжается утренняя викторина на знание элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4, публикуются анонсы предстоящих событий, проходит уникальная виртуальная игра с искусственным интеллектом. Вступить в сообщество можно по ссылке.