Эксперт говорит - подборка публикаций за неделю

Уважаемые коллеги! Предлагаем Вашему вниманию очередную подборку полезных статей, размещенных в телеграм-канале Сообщества практиков проектного управления (автор и модератор канала - Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ). При публикации мы стараемся максимально сохранять авторский стиль экспертов.

Присоединяйтесь и создавайте сообщества

Автор: Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

«В стандарте ICB 4.0 в сфере компетентности Люди раздела «Отношения и вовлечение» в описании указано, что эксперт проектного управления присоединяется к сообществам и создает сообщества. Руководителю проекта действительно важно быть частью сообщества экспертов и создавать сообщества. Приведу примеры, которые помогут повысить эффективность реализации проекта.

Как создавать сообщества

Даже если у вас небольшой проект повышения эффективности процессов в подразделении, для эффективной его реализации необходимо создать сообщество вовлеченных сотрудников в проект, команды проекта, заинтересованных сторон и заказчика. Тем более если перед вами амбициозный проект, от результатов которого зависит будущее компании. Сообщество вокруг проекта — это дополнительный стимул и мотивация для всех вовлеченных в проект. Если обращаться к терминологии, то самым простым описанием «сообщества людей» будет «группа людей, имеющих общие интересы». Ваш проект, достижение заданных целей, работа над общими задачами и проблемами и есть тот общий интерес, который должен объединить людей.

Как повысить интерес к вашему проекту, чтобы его участники стали сообществом, заинтересованным в результатах проекта? Используйте для этого доступные информационные каналы и имеющиеся мотивационные инструменты. Информирование о необходимости проекта, решаемых проблемах, о ходе реализации — необходимые составляющие коммуникационного плана проекта. Не пренебрегайте им, даже если вам кажется, что ваш проект недостаточно для этого объемный. А где еще вы научитесь создавать сообщество вокруг проекта? Для старта проекта и придания высокого приоритета целям проекта проведите первую встречу с командой проекта, участниками и заинтересованными сторонами под председательством руководителя соответствующего амбициям проекта уровня. Если результат проекта затрагивает деятельность подразделения — под председательством руководителя подразделения, затрагивает деятельность департамента — под председательством руководителя департамента, компании – с участием генерального директора или акционеров. Возможно повысить приоритет проекта и, по возможности, представить его на уровень выше. Ведь достигнутые результаты по проекту в подразделении могут стать лучшим примером для других подразделений департамента или всей организации. Чем выше приоритет вы получите (контроль также будет на соответствующем уровне управления), тем эффективней по нему будут вестись работы, и вам не придётся бегать за участниками с просьбами выполнить работы по нему.

Для информирования используйте имеющиеся возможности компании. В компаниях с высоким уровнем корпоративной культуры возможно информировать о ходе реализации проекта. Если этого инструмента нет, то создайте его сами — включите периодическую информацию о проекте в корпоративную газету, рассылку по почте, информацию на внутреннем портале. Хорошая короткая статья о вашем проекте поднимет его значимость среди сотрудников и послужит дополнительной мотивацией для команды – ведь вы работаете на получение значимого для компании результата.

Про мотивацию говорили выше, мне остается только повторить. От простой благодарности за достижение измеримых результатов, до всей имеющейся системы мотивации в организации. Если в организации система мотивации не развита, то не пренебрегайте благодарностями или той же пиццей для команды. Благодарите и мотивируйте не только команду, но и всех сотрудников, которые помогли вам в достижении целей проекта. Отмечайте лучших не реже раза в месяц.

Используя все перечисленное выше, вы не заметите как вокруг вашего проекта сформируется сообщество. Сообщество, объединенное идеей вашего проекта, способное дать результат выше запланированного.

Для чего необходимо участвовать в сообществах

Участие в сообществах для профессионала в проектом управлении - это не только поиск возможных решений проблем по проекту или обмен опытом, это еще и возможность получить дополненные ресурсы на его реализацию — как трудовых, так и получение заинтересованных в результатах проекта за периметром организации, новых бизнес-партнеров и тех, кому сможете передать на выполнение части проекта.

Создавайте сообщества вокруг своих проектов, участвуйте в сообществах экспертов проектного управления, присоединяйтесь к Сообществу практиков проектного управления!»

 «Вам шашечки или ехать?»

Автор: Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

«В профессиях управленца проектами есть несколько треков развития карьеры. Будучи менеджером проектов у управленца перспективы развития очень разнообразны. Одно из направлений – стать методологом проектного управления, консультантом. Консультант может быть внешним - экспертом консалтинговой фирмы, а может даже её руководителем и основателем, оказывая услуги нуждающимся в мудром совете, а может быть внутренним: руководителем проектного офиса методологического типа, советником большого директора, а может даже и самим директором по развитию.

Накопив практический опыт управления проектами, такой специалист - эксперт – большая находка для любой компании, которая желает переходить на рельсы проектного управления. Но тут прячется большой подвох в виде «вам шашечки или ехать». Хороший менеджер проекта (а мы берём хорошего менеджера) прежде всего нацелен на достижение целей проекта, получение результата при разных ограничениях. В этом и суть проектного мышления. Методы и инструменты, используемые при этом, часто выбиваются из хрестоматийных стандартов, порой неэтичны, некрасивы, подобраны, придуманы интуитивным путём и никак не вписываются ни в какую систему (управления проектами).

И вот такой прожжённый, успешный, результативный менеджер начинает выстраивать систему управления проектами в организации, советует другим как управлять проектами; как выстроить полезные бюрократические процедуры, как управлять процессами, как их изменять…

Но разве можно выразить словами «попом чую» и тем более научить этому, то, чем должен аргументироваться менеджер проекта при оценке рисков, к примеру, или прогнозных оценках. А когда другой руководитель говорит, что ему «срочно нужно дело делать, а вы тут меня заставляете бумажки писать» (с), то у прожжённого менеджера проектов потечёт скупая слеза и стройная система проектного документооборота разорвётся мгновенно, уже на стадии её создания. Вместо праведного оклика «терпеть и делать!», начинаются поиски интересных вариантов, как обойти систему, которую сам создаёшь и пестуешь. У такого методолога-бывшего-руководителя-проектов возникает когнитивный диссонанс: необходимо создать систему, с элементами которой ты так успешно боролся до этого, мотивируясь достижением результата.

Есть и другая крайность. Зная из практики все лазейки и недостатки системы управления проектами (есть она или только создаётся) такой методолог будет пытаться нивелировать их, пытаться учитывать в описаниях, бесконечно переиначивать проверенные и работающие процессы управления проектами и перенастраивать инструменты. Так можно закопаться надолго, если не навсегда.

Но что делать тому самому менеджеру проектов, который избрал такой трек развития своей карьеры и жизни, чтобы не попасть в эти ловушки? На поверхности лежат два «лайфхака».

1. Оформить и заниматься внедрением системы управления проектами как проект внедрения КСУП – корпоративной системы управления проектами. Обозначить чёткие цели, сроки, ресурсы, ограничения, провести анализ заинтересованных сторон, разработать содержание, учесть риски, проанализировать результаты, и т.д. и т.п. по списку; выбрать методологию (agile, waterfall, гибрид) и вперёд! Уже подсознательная нацеленность на достижение результата, сделает его работу и разработанную методологию эффективной. С помощью опыта и проектного мышления все эти трудности будут преодолены. По крайней мере, с большей вероятностью.
2. А второй возможный лайфхак – не заниматься «классически» разработкой, внедрением или развитием системы управления проектами, а заняться улучшением проектной культуры в организации в целом. Заниматься развитием проектного мышления у людей и топ-руководителей (хотя они, конечно тоже люди), у простых руководителей. Это не просто. Этому не учат в школе. Но если цель всей системы – эффективная реализация проектов, то оно того стоит. Ещё раз: развитие проектной культуры… Но это тема отдельной статьи уже».

Оценка эффективности оргпроектов

Автор: Евгений Гаврилов, директор по стратегии и инвестициям Метафракс Кемикалс

«Как правило, компании, в первую очередь, учатся оценивать именно инвестиционные проекты. С этим все понятно. Оцениваем сумму инвестиций, оцениваем прирост операционной прибыли, считаем давно устоявшиеся показатели: простая и дисконтированная окупаемость, NPV, IRR, ROIC и т.п. Такая практика абсолютно полезна, но у нее есть и вредный эффект.

Если одновременно с системой оценки инвестпроектов не внедрялась система оценки оргпроектов, у лиц, принимающих решения, формируется ошибочное убеждение, что эффективность любого проекта можно рассчитать через окупаемость инвестиций. Не получая такой оценки, делается вывод, что проект неэффективен или, как минимум, несвоевременен. Например, при таком подходе невозможно продать проекты по внедрению проектного управления или по стандартизации бизнес-процессов. Инвестиции посчитать можно, а измерить эффект в рублях - нет.

Как правило, пользуются оценками исследований в стиле «в среднем такие проекты дают экономию бюджетов проектов на 20% и сокращают сроки на 10%». При этом, такие оценки - это среднее арифметическое из результата опроса экспертов. А как сами эксперты пришли к ним? Как статистически посчитали? Можно сказать, что для однотипных проектов статистика сопоставима. Но тут же вопрос - а насколько проектное управление ценно для абсолютно однотипных проектов. Чем однотипнее, тем ближе к операционке, просто продукт с длинным производственным циклом.

При этом, нельзя исключать и позитивного заблуждения экспертов. Раз уж компания потратила деньги, а сотрудники - время на внедрение, какова вероятность, что они не укажут положительный эффект?

Согласившись с тезисом выше, встает следующий вопрос - допустим, ЛПР согласились отказаться от расчета окупаемости инвестиций в оргпроект; а как в этом случае принимать решения? Просто соглашаться с любой проектной инициативой? Тоже нет. В моей практике было 2 работающих подхода.

Первый связан с перечислением дополнительного функционала у операционных менеджеров, а также обязанность и аудит его применения начиная с определенной даты с определенной периодичностью.

Второй - со скоринговой моделью по таким параметрам, как соответствие стратцелям компании, относительной простоты внедрения и эксплуатации, наличия синергетического эффекта с уже открытыми проектами и т.п. Баллы считались, как в футболе: 3 - за однозначное «да», 1 - за частичное, 0 - за нет.

Подводя итог: предлагаю в начале процесса систематизации работы с оргпроектами отработать тему их оценки и возражения против классического подхода окупаемости инвестиций».

10 расстрельных рекомендаций

Автор: Анна Телицына, руководитель проектного офиса, член жюри конкурса Проектный руководитель, сертифицированный эксперт по управлению проектами - IPMA B, ICPAgile, OKR

«Продолжу тему, поднятую на этой неделе Евгением Беспаловым, про карьерный трек и развитие. Ведь каждый из нас задумывается об этом в тот или иной период жизни.

И поговорим о том, как расти в найме? 10 расстрельных рекомендаций.

1. Если кратко, вы все время должны продавать себя начальству, какой вы крутой. Это база.
2. В корпорациях растет тот, кто от специализации смещается к бизнесу. Если вы не умеете продавать себя, значит не понимаете бизнеса, тем более не сможете помогать бизнесу, значит всегда будете серой мышкой. А что значит продавать себя?
3. Есть только один способ роста в найме - брать на себя больше ответственности, что означает постоянно предлагать улучшения, создавать ценности, внутренние проекты/ стартапы. Вы продаете будущее, результат, и чтобы этот рост компания получила, вам нужны ресурсы - полномочия, бюджет и тд. И самое главное - только вы это можете сделать. Плюс взять на себя риск.
4. К сожалению, многие специалисты не понимают, что корпорации выгодно продвигать только тех, кто принесет больше ценности.Компании абсолютно не интересно, сколько лет вы трудитесь в компании, хватает вам денег на жизнь или нет. Единственное важно – какие проблемы вы решаете и какую ценность приносите. Специалисты не понимают, как мыслит хороший менеджер.
5. 99% наемных сотрудников не понимают этого. Пока они мыслят, как специалисты - никакого роста у них не будет. Их потолок - ведущий специалист - это такая специальная должность для квалифицированных работников, кто способен поддерживать функцию - вполне хорошо, но ничего кардинально нового ни предложить, ни продвинуть не способен. Таких увольняют первыми или заменяют их алгоритмами.
6. Чтобы расти - надо обрести роль «Предпринимателя». Это не про бизнес. Это про видеть проблемы, находить решение, а главное уметь продать это решение - начальникам, инвесторам, клиентам - получить ресурсы для воплощения идей. Вот такие люди растут, а потом делают свои стартапы и сами становятся владельцами бизнесов, партнерами.
7. Некоторые наемные сотрудники оправдываются тем, что дескать, а если я не справлюсь, облажаюсь? Что будет? Ну, что будет, что будет? Расстреляют, конечно! Поэтому продолжают бояться дальше. И прозябают в позиции рядовых исполнителей.
8. Впрочем, страх - это нормально. И мы знаем, что самым лояльным сотрудником для компании является - женатый/замужний, 35 – 44 лет, с детьми и ипотекой.
9. Рост - это способность преодолевать страх, брать риск. Страшно, но вы все равно делаете. Препятствия? Но вы все равно идете. Так и растете. (Если вы в живых остаетесь, конечно). Понимаете идею? Рост это не про бизнес. Рост это про способность идти, когда страшно и продолжать, когда непонятно. Рост это про личность. А вы думали про деньги?  Деньги - следствие.
10. Ну и не быть токсичным, помогать расти другим. Делиться ростом с теми, кто рядом. Тогда вокруг вас всегда будут люди, готовые идти за вами. Что в найме, что в вашем стартапе».

Обсудить с экспертами эти и другие темы в области профессионального проектного управления, а также самому выступить в роли эксперта и предложить свой материал для публикации, можно в чате телеграмм-канала СППУ.

Напоминаем, что на площадке канала также продолжается утренняя викторина на знание элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4, проводится уникальная виртуальная игра с искусственным интеллектом, проходят интересные онлайн-встречи.

Вступить в сообщество можно по ссылке.