Эксперт говорит - подборка публикаций за неделю

Сообщество практиков проектного управления на площадке своего телеграм-канала (автор и модератор канала - Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ) продолжает рубрику «Эксперт говорит», в которой размещаются интересные и полезные для профессионального сообщества публикации от экспертов-практиков в области проектного управления.  

Предлагаем Вашему вниманию подборку материалов за прошедшую неделю.

Факторы неуспешности проектов, вторая часть.

Автор публикации: Аскар Нуржанов, независимый директор ВИН Бизнес Решения.
IPMA Level A, ПМ Стандарт, PMP, Cert IoD

«В прошлом очерке была ссылка на данные о многократном росте числа сертифицированных специалистов проектного управления на фоне почти неизменной доли «неуспешных» проектов за прошедшую декаду.
Первым представленным фактором неуспешности проектов, на мой взгляд, была недостаточная вовлеченность топ-менеджмента компаний в процессы реализации проектов и как следствие недостаточная осведомленность о принципах управления и руководства проектами. Проходят проектную сертификацию в основном специалисты, участвующие в процессах Управления проектом, а не представители уровня Руководства проектами, чье влияние на успех кратно больше, чем «Управляющих» проектами. Здесь сознательно не использую термин «Руководитель» проекта.

Вторым фактором неуспешности считаю то, что не очень строго соблюдаются условия реализации самих проектов. К условиям отношу утвержденные параметры и требования, проистекающие из областей знаний.
Мы чрезмерно акцентируемся на инструментах и процессах проектного управления. Позволю себе аналогию. Мы купили современный автомобиль, напичканный электроникой, плюс адаптивный круиз-контроль и прочие фишки. Но, ехать нам точно придется по непроторенной дороге. Просто исходя из определения проекта, которое мы сами же транслируем, даже типовой проект здания как минимум отличается его местоположением. Конечная точка пути будет достигнута за счет мастерства Пилота и опыта Штурмана, а не за счет «электронных» помощников. Да и старая добрая «механика» будет получше любого вариатора в условиях бездорожья.

На мой взгляд, мы как проектные профессионалы уделяем недостаточное внимание вопросам организации и обеспечения проектов, и очень часто дискутируем об инструментах проектного управления. «Инструменты», конечно, служат повышению качества управления, или обеспечивают комфорт, что также требуется, несомненно, но эти инструменты не влияют впрямую на достижение результатов проекта. Например, практическое применение искусственного интеллекта, на мой взгляд, ограничивается лишь некоторыми аспектами в планировании и отчетности. Готов поменять предубеждение, если увижу конкретные примеры. Сорри за «Олдскульное» настроение.

Что действительно важно для успеха, так это наделить проект человеческими ресурсами еще на стадии планирования проекта, грамотно подобрать соотношение собственных и привлеченных специалистов в матричной структуре, наладить коммуникации со всеми заинтересованными сторонами, продумать систему материальной/нематериальной мотивации участников проекта. Предельно критично соблюсти последовательность и сроки при принятии решений, тщательно проработать возможные ограничения в графике проекта. Нередко мы сами же выдаем на тендер по выбору подрядчика график из ПОСа (проект организации строительства), который не учитывает даже погодные условия, не говоря уже о десятках других ограничений и рисках. А впоследствии удивляемся, что подрядная организации сообщает о невозможности уложиться в сроки по договору.

Не пройдя качественно и до конца этапы Оценка и Выбор, мы зачастую руководствуемся нашими национальными принципами: «война план покажет» и «главное ввязаться в драку». Неоправданная «агрессивность» графика в начале проекта, сменяется последующей «апатией» и непропорционально большим отставанием от плановых сроков (schedule slippage) контрольных точек. Чем чаще сдвигаем график «налево», тем больше уходим «направо».

Возьмем недавний пример приостановки капитальных проектов весной 2022 года. Скорей всего, многими компаниями приостановка проектов была объяснена введением экономических санкций, в частности запретом на ввоз технологического оборудования. Убежден, что во многих проектах была большая вероятность успеть завезти оборудование, если бы договор изготовления и поставки был подписан согласно первоначально утвержденному графику проекта. Предполагаю, что многие с этим столкнулись. Причиной позднего подписания могла быть излишняя «бюрократия», поиск дополнительной экономии (зачастую незначительной), запоздалое вовлечение соответствующих специалистов в техническую экспертизу, и много других причин.

Выше и ранее были показаны еще два фактора неуспешности проектов. Это (1) Низкий уровень Руководства проектами и (2) Нестрогое соблюдение условий реализации проектов. Приведенные факторы — это личная профессиональная рефлексия. Конечно же, факторов больше…»

Внутри матрицы: сложности и особенности работы менеджера проектов

Автор публикации: Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

«Как правило, путь менеджера проектов таков: специалист в небольшой компании -> менеджер проекта там же -> менеджер в крупной компании. Это нормально: как правило, у всех присутствует желание порулить чем-то большим. Менеджер, переходящий в крупную компанию получает массу сюрпризов. От работы с внутренними проектами будет много неожиданностей.

В небольшой компании менеджер разрабатывает максимум два-три проекта, как правило для одного клиента или одной тематики. Делят их на маленькие команды, подчиняются они менеджеру проектов напрямую. Он и мотивирует команду, и следит за профессиональными качествами коллектива (пишет заявление об отпуске), и конфликты как-то разруливает. Решения принимаются быстро, потому что в таких компаниях быстрая реакция. До самого высокого начальника недалеко, и если он не дурак, то проекту точно поможет.

К примеру, входит к нам в компанию менеджер с матричной оргструктурой. И понеслось. У проекта есть свои отличительные черты: ответственный руководитель, ограниченный бюджет и сроки его исполнения, проектная команда. Но с другой стороны, есть нюансы и тонкости, которые нужно учесть, чтобы не попасть в лужу вместе со своим проектом.

В главном важно понимать:

1. Для работников матрицы работа в проекте – это побочная деятельность. Есть и другие обязанности. Программисты кодят всё подряд по заданному техническому заданию. Маркетологи изучают рынок и ищут способы продвижения услуг. Сбытовики занимается продажами. И т.д. В этой жизни проекты занимают позиции в арьергарде, даже если обратное и не говорится. Время на них выделяется по остаточному принципу, ведь за невыполнение основной работы по голове не погладят, а за невыполнение задач по проекту ничего не будет. Еще попробуй получить проектную премию.
2. Не меньшую проблему представляет собой остаточный принцип выделения сотрудников для проектов. В матричной структуре, которая типична для больших российских компаний, своих подчиненных у менеджеров проектов нет. Он обычно запрашивает у начальников подразделений список сотрудников в проект, а те уже выбирают кого получится. Самые лучшие из лучших всегда заняты непроектной работой. Кто хочет взять на себя дополнительные обязанности, не получая при этом дополнительной оплаты?
3. Также пропадает само понятие проектной команды. В прошлой жизни менеджер имел дело со сплоченной группой людей, которые были объединены какой-то целью и представляли собой единое целое. Сейчас же это простые сотрудники имеющие определенную деятельность. Теперь, отложим на дальний угол пафосные командо-образующие статьи и подобные книги с воодушевляющими идеями объединения команды. Ведь так здорово, когда все в одной комнате! Ничего подобного не произойдёт, в лучшем случае работники добросовестно исполнят свою часть работы.
4. Роль менеджера меняется. Ему необходимо не только быть интегратором и двигателем проекта, но еще стать жестким контролером. На данный момент только он заинтересован в успехе проекта.
5. В больших организациях подразделениям не просто трудно ладить между собой – они даже враждуют. Случаи саботажа и нарушений договорённостей при выполнении проектных работ воспринимаются как обыденность. Это выглядит достаточно странно со стороны. Вроде бы, чем отличаются айтишники от рисковиков? Почему юристам не удаётся прийти к консенсусу с бизнес-аналитиками? Практически всегда конфликты подобного вида являются следствием подковёрной борьбы руководителей за власть и влияние. Однако от этого не легче менеджеру проектов, ведь ему необходимы совместные действия всех участников проекта!
6. Очень часто менеджер играет роль буфера между исполнителем и лицом, кто ставит последнюю подпись в акте выполненных работ. Практика затягивания последней подписи и оплаты очередного этапа – это распространенная практика. В этом весь труд менеджера проекта.

Что нужно предпринять в данной ситуации?

1. Вы не первый раз сталкиваетесь с такой ситуацией. Постарайтесь успокоить себя. Вы можете рассматривать ее как интересный профессиональный и жизненный опыт.
2. Основным оружием менеджера в любом проекте является коммуникация. В этой ситуации навык выстраивания отношений и создания связей приобретает первостепенное значение. Нужно найти тех людей, для которых результат проекта является важным. Это является сложным и достаточно ответственным делом, однако в конце концов вам удастся получить союзников.
3. О коммуникациях еще раз. Познакомьтесь со всеми частями, с начальниками и становитесь узнаваемым. Создайте о себе положительное впечатление в глазах других людей. Вы можете перейти на более личное обращение к коллегам из других подразделений, тем самым уничтожая барьеры.
4. Нужно наладить контакт со спонсором, который заинтересован в успехе проекта. Им является топ-менеджер. Со-творец должен быть погружен в проект максимально. Чаще встречайтесь с ним, ведите диалог и старайся сообщать о результатах. Не стоит прятать свои проблемы. Правильно подобранный спонсор – довольно опасное оружие, которое может помочь преодолеть сопротивление и барьер. Не хватает заинтересованных спонсоров – проект обречен на гибель.
5. Закрепление цели. Сделайте проект максимально прозрачным для всех участников. Делайте отчёты о ходе проекта. Не реже одного раза в неделю проводите совещания ключевых участников для обсуждения его статуса, дальнейших задач и создающихся проблем. Это не приведет к кристаллизации команды, но сделает проект частью их жизни и уменьшит вероятность отторжения. Если вы будете хвалить участников проекта, то люди будут благодарны за это. Люди запомнят ваше внимание.
6. Если в компании развит бюрократизм (наверняка развит!), то скорей всего там внедрен и какой-то регламент по выполнению проектов. Заниматься по нему точно невозможно и не нужно, но лучше иметь при себе – ссылки на правила работы могут охладить пыл противников. Вес подписанного и утвержденного документа в бюрократической среде возрастает.
7. Зафиксируйте все принятые решения в письменном виде. Никаких прямых уговоров и обещаний. Это правило разумно в любом проекте, но тут оно обязывает к выполнению и критично для достижения результата. 

Да пребудет с вами сила!»

Учиться не на ошибках

Автор публикации: Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

«Если что-то идёт не так, тем более если это «не так» приводит к пагубным результатам на проекте, то действия руководителя проекта или команды проекта подвергаются разбору. Разбору на самом высоком уровне. Мы подвергаемся наказанию сами, наказываем участников команды. Руководители, подчиненные. Это часть процесса. Мы не можем обойти данную процедуру, когда столкнулись с негативными последствиями для подразделения, команды, проекта, организации — в этом случае «выволочки» не избежать. Это превращается в вечные попытки поднять качество работы на необходимый уровень на «отрицательной» мотивации.

А как часто мы разбираем удачный опыт команды проекта, сотрудников? Когда работа была сделана эффективно или результат превысил наши ожидания? В моей практике крайне редко. Хороший результат получается, как бы, сам по себе. Хороший результат могут отметить отдельно — премировать или вспомнить о нем в перечне поздравлений на день рождения. Но он редко становится предметом разбора и, уж тем более реже, действия, приведшие к хорошему (отличному) результату, становятся стандартом работы для остальных. Казалось бы, все просто — опроси коллегу, определи какие его действия привели к успеху, разработай стандарт, обучи новому стандарту и повысь качество работы у всей команды. Но таким инструментом пренебрегают. В том числе при закрытии проекта — не разбирают эффективные и неэффективные действия.

Учиться не на ошибках — это постоянно повышать качество работы своей команды. Это часть мотивации — подмечать и разбирать лучший опыт. Используйте его для повышения эффективности команды».

Обсудить с экспертами эти и другие темы в области профессионального проектного управления, а также предложить свой материал для публикации, можно в чате телеграмм-канала СППУ.

Напоминаем, что на площадке канала также продолжается утренняя викторина на знание элементов компетентности, проходит уникальная бизнес-игра с искусственным интеллектом и публикуется много интересной и полезной информации.

Вступить в сообщество можно по ссылке.