Эксперт говорит - подборка публикаций за неделю

Сообщество практиков проектного управления (автор и модератор канала - Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ) на площадке своего телеграмм-канала продолжает рубрику «Эксперт говорит», в которой публикуются наиболее интересные мысли и комментарии экспертов-практиков в области проектного управления.

 

Предлагаем Вашему вниманию очередную подборку за истекшую неделю.

 

Об эскалации в проектном управлении

 

Автор публикации Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго».

 

«Эскалация - это процесс передачи проблемы на уровень выше, когда сотрудник не может ее решить самостоятельно. Исполнитель может эскалировать проблему менеджеру проекта или продукта, линейному руководителю. Менеджер проекта, в свою очередь, может эскалировать проблему спонсору или управляющему комитету, а также своему линейному руководителю или руководителю другого подразделения, если конфликт связан с работником из того подразделения. Если эскалация не приводит к решению проблемы, то подключается следующий уровень тех, кто принимает решения, и так далее, пока проблема не будет разрешена.

 

Чтобы эскалация работала, необходимо следовать нескольким простым, но обязательным правилам.

 

-Эскалация является инструментом управления и применяется для передачи административных и управленческих проблем. Однако прежде чем использовать этот инструмент, необходимо убедиться, что на своем уровне вы сделали все возможное и необходимое.

 

-Эскалация может быть сравнима с летящим с горы снежным комом, который набирает все больше массы и вовлекает в процесс все больше людей. Поэтому перед эскалацией лучше проверить, действительно ли необходимо ее применять. Если вы не уверены, то лучше не эскалировать ситуацию.

 

-Эскалация - это способ решить проблему, когда все остальные инструменты не работают, а не просто вылить на кого-то ведро негатива и пожаловаться на него. Нельзя забывать об этике, уважении к коллегам и здравом смысле. Обычно гораздо проще договориться. Ваша компания сразу применяет эскалацию? Мне жаль.

 

-Дозированно и последовательно эскалируйте. Не стоит сразу бежать жаловаться начальнику начальника вашего оппонента. Сделайте один шаг за раз. Иначе вы только наживете себе недругов среди тех, кого пропустили в своей попытке найти истину. Вам это нужно? Не прыгайте через две ступеньки.

 

-Работайте с письменными фактами, а не с домыслами, чтобы понять, есть ли документированная проблема или если действия кого-то не соответствуют вашим ожиданиям. Не следует эскалировать ситуацию только потому, что вам кто-то персонально не нравится.

 

-Не стоит бояться эскалировать проблемы, так как это не делает менеджера слабым, а наоборот, позволяет избежать неожиданного возникновения проблемы, о которой никто не знал. Если в вашей компании не принято эскалировать и получать помощь руководства, возможно стоит рассмотреть возможность поиска другой компании.

 

-Иметь навык использования эскалации является инструментом управления, который требует обучения, чтобы не нанести вред невинным в процессе обучения».

 

«Мой ребёнок» как самый сложный проект!»

 

Автор публикации Ускорев Илья Викторович, Руководитель службы качества частной Южно-Корейской космической компании KAIROSPACE Co., Ltd.

 

«Часть 2. Подготовка к проекту.

 

Итак напомню, что всё-таки ребенка можно рассматривать как проект, поскольку сроки можно определить, бюджет спрогнозировать, план составить предварительный, как и определить ключевые параметры.

Чтобы продвинуться дальше, нам следует четко определить рамки рассматриваемого проекта, поскольку, как мы понимаем, может быть много отклонений и разных вариаций. Будем исходить из следующего:

 

-Семья: Папа, мама, желающие завести ребенка по обоюдному согласию.

 

-Сроки проекта: 2+18, где 2 года включают в себя, свадьбу, подготовку к зачатию, само действие, осознание результата, сроки ожидания (естественно у каждого это может быть значительно короче), 18 лет – с рождения до совершеннолетия, когда «проект» выпускается во взрослую жизнь.

 

-Всё после 18 лет воспринимаем как сервисную поддержку проекта на постоянной основе.

 

-Бюджет – определяется исходя из заработка обоих на этапах до 2 лет (месяцы беременности - пособие с работы если есть) до рождения и с 2 до 18 лет после рождения, а в период 0-2 года – заработком второй половины, обеспечивающей основной доход + возможные пособия с работы для второй стороны.

 

-План проекта считаю лучше разбить укрупненно на вехи как 0-2 года, 2-6(7) лет (садик и подготовка к школе), 6(7) лет-15(16) лет -средняя школа до 9 класса, 15(16) лет – 17(18) лет – старшие классы с подготовкой к поступлению в Университет(колледж, и т.п.). Для мужского пола исходим из ожиданий положительного результата поступления в университет и не рассматриваем вариант службы в армии – это осознанное решение или непредвиденные обстоятельства вне рамках проекта, поскольку требует особых предупреждающих и корректирующих действий с рамках риск-менеджмента.

 

-Сами вехи по моему опыту трудно разбить на конкретный план-график – это всегда получается на уровне реализации спринтов по Agile. На каждой вехе разбиение по спринтам будет разными периодами планирования и реализации.

 

-Параметры проекта: Образованный воспитанный морально и этически индивидуум с успеваемостью на уровне поступления в высшее учебное заведение на основе сданных ЕГЭ. Дополнительные параметры в виде профиля обучения и сформируются на последних двух этапах. Однако если родители хотят продолжить своё дело, то уже можно начинать с вехи 2-6 лет.

 

-Разберем 2 предварительных года до рождения. Если родители осознанно планируют здорового ребенка, то подготовка может включать работу над своим здоровьем, посещение врачей, необходимые обследования и лечение, здоровый образ жизни. После зачатия во время беременности забота о маме, выбор роддома, нахождение в мед.учреждении до рождения.

 

Если родители хотят спланировать начало для вехи 0-2 года, то проводится определение пола ребенка, тогда можно уже готовиться с покупками необходимого (одежда, коляска и т.д.) и обустройством места проживания и роста ребенка. Многие специально хотят заранее знать пол ребенка, однако те, кто желает сюрприз, должны быть готовы, что на следующем этапе у них будет «горячая пора».

 

Итак, мы прошли этап до рождения. Он родился  - наш малыш – девочка или мальчик. Как же нам пройти веху 0-2 года? Какие особенности и что следует учесть? Какие могут быть ошибки и преграды? Сложности и риски? Всё это и другое в следующих выпусках. (Часть 3. Теперь вы семья. Веха 0-2 года… to be continued)».

 

Перевыборное собрание Ассоциации «СОВНЕТ»

 

Автор публикации Антон Ганжа, региональный менеджер «ВЭБ.РФ» в ВО, к.ф-м.н.

 

«4 сентября прошло перевыборное собрание Ассоциации СОВНЕТ. Сообщение о нем размещено на официальном сайте Ассоциации (https://sovnet.ru/news/perevybornoe-sobranie-associacii-sovnet ).

 

Знаковым и наиболее важным результатом данного собрания является переизбрание на очередной срок действующего президента СОВНЕТа - Товба Александра Самуиловича .

 

Примечательным моментом является то, что Александр Самуилович перевыбран уже на третий срок и для этого ранее общим собранием были внесены соответствующие изменения в Устав Ассоциации. На самом перевыборном собрании он также был переизбран абсолютным большинством голосов.  В числе приоритетных задач на ближайший период

Александр Самуилович назвал следующие:

 

− сохранение международного статуса нашей Ассоциации и нашей сертификации, сохранение международных профессиональных связей,

 

− развитие сотрудничества с российскими организациями, с различными общественными и профессиональными организациями и органами власти,

 

− обеспечение устойчивости внутренних процессов деятельности Ассоциации, ее финансовой стабильности,

 

− привлечение к активной работе в Ассоциации новой волны профессионалов, переход на новые современные формы работы,

 

− развитие экосистемы отечественного профессионального сообщества, создание отраслевых центров профессиональной компетентности (например, в управлении проектами в строительной сфере).

 

Не умаляя значения последних четырех пунктов, имеет смысл сконцентрировать внимание на первом пункте, который во многом объясняет столь успешное переизбрание – не секрет, что Александр Самуилович обладает серьезным влиянием и в международных структурах и во многом благодаря именно ему СОВНЕТу удалось сохранить и международную сертификацию, и международный статус Ассоциации. С учетом того, что альтернатива в виде PMI(PMBOK) прекратила свою деятельность в нашей стране ясно, что сохранение взаимодействия далось нелегко, – совершенно очевидно, что продолжение сотрудничества с Россией встречает противодействие со стороны некоторых западных коллег. Да, казалось бы, количество совместных проектов с условным Западом (и соответственно требования по именно международно-признанной  сертификации проектных управленцев) в обозримом будущем будет стремиться к нулю, но не стоит забывать, что и наши главные перспективные экономические партнеры, прежде всего Китай и Индия, также ориентируются на общепризнанные системы международной сертификации, да и снижать планку и качество проектных управленцев в отечественных проектах, откровенно говоря, не хотелось бы. Таким образом, главную новость – переизбрание Товба Александра Самуиловича на очередной срок - я воспринимаю как однозначно положительную. Также очень важно, что у Ассоциации есть возможность пройти времена турбулентности и смены парадигмы под руководством сильного и опытного лидера. От всей души поздравляю Александра Самуиловича с переизбранием и желаю ему и Ассоциации СОВНЕТ стабильного развития и новых успехов!»

 

Спиральная динамика развития культуры организации

 

Автор публикации Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»).

 

«Помимо уровня развития проектного управления в организации руководителю проекта (да и любому управленцу) необходимо понимать на каком уровне развития находится корпоративная культура. Руководителю проекта (управленцу) это поможет понять какой стиль управления применять. Для этого применим такой инструмент как Спиральная динамика развития культуры организации.

 

Спиральная динамика развития культуры организации называется еще спиральной динамикой Грейвза. Американский ученый и профессор психологии середины 20-го века Клер Грейвз считал, что адаптивные возможности нашего мозга неограниченны. Когда меняются условия жизни, люди развивают новые системы ценностей. Аналогично ценности меняются и при развитии организаций.

 

Перечислим их:

 

Бежевый уровень — «Выживание»

Ценность: безопасность

Это начальный уровень формирования любой организации. С точки зрения бизнеса — когда компании только предстоит занять свою нишу на рынке и добиться безубыточности. Для организации — когда предстоит доказать свою необходимость и ценность, выстоять в борьбе с конкурентами.

 

Фиолетовый уровень — «Принадлежность»

Ценность: коллектив как семья

Этап формирования команды. На данном этапе возникает соблазн нанять людей, которых вы знаете лично или состоите в каких-либо отношениях, будь то родственник или просто знакомый, не смотря на их профессиональные качества. Однако, если пройти этот этап правильно, для коллектива ценностью становится служение организации. Такие сотрудники готовы отдать всю свою жизнь любимому делу.

 

Красный уровень — «Сила»

Ценность: результативность

На этом этапе в организации появляются сильные и амбициозные лидеры. Они объединяют вокруг себя людей по отдельным направлениям, там и происходит локальный успех для бизнеса или организации. При этом лидеры конкурируют между собой, что может способствовать как достижению амбициозных целей, так и вредить общему делу.

 

Синий уровень — «Правила»

Ценность: закон и порядок

 

Общее дело не будет страдать если сильные и амбициозные лидеры в организации договорятся между собой: установят четкие границы допустимого. Сотрудники становятся дисциплинированными и соблюдают внутренние законы, устанавливается четкий корпоративный порядок. Здесь мы можем поступиться своими амбициями, если они противоречат установленным правилам.

 

Оранжевый уровень — «Успех»

Ценность: эффективность

Просыпается желание прогресса и эффективности. Сотрудники учатся видеть новые возможности и способы их достижения, они становятся эффективными и мотивированными, помогают друг-другу в достижении целей. Здесь наибольшее раскрытие получают бережливые технологии (кайдзен).

 

Зеленый уровень — «Гармония»

Ценность: команда с единой миссией

У сотрудников формируется четкое понимание того, ради чего они работают. Решения на данном уровне принимаются путем учёта всех интересов внутри организации. Сотрудники обсуждают стратегию развития организации наравне с руководителями.

 

Жёлтый — «Поток»

Ценность: признание и развитие

Возникает культура творчества, в которой люди объединяются, дополняя друг друга, самостоятельно организуя свою деятельность и самореализуясь в работе.

 

Бирюзовый уровень — «Синтез».

Ценность: глобализм и эволюция

 

Диаграмма выше поделена на две части и развитие организации возвращается от развития коллектива в сторону развития личности: бирюзовый уровень содержит все характеристики жёлтого, только здесь у каждого человека добавляется возможность принимать самостоятельные решения. Он может консультироваться с кем угодно, но ответственность за решение лично на нем. Здесь происходит синтез принадлежности и автономности. Также реализуется другое фундаментальное свойство устойчивых живых систем — распределенность управления.

 

Необходимо помнить, что переход на следующий уровень развития предполагает, что все предыдущие нами пройдены и «закреплены». Мы как бы опираемся на наш предыдущий опыт: знаем как выживать и противостоять внешним вызовам, в нас сильна приверженность общему делу и коллективу, у нас в команде есть сильные лидеры и поэтому мы можем задавать правила и следовать им.

 

Организация может переходить на следующий уровень развития корпоративной культуры независимо от наших усилий и желаний. Поэтому управленцу необходимо применять те методы управления, которые соответствуют уровню развития корпоративной культуры. В культуре правил или успеха, например, не должен превалировать авторитарный подход к управлению.

 

На моем опыте в России в большинстве организаций культура находится на уровне 1 «Выживание» или 2 «Принадлежность». Редко кто переходит на уровень 3 «Сила». На этом уровне, уровне «Сила», и реализуются многие амбициозные проекты. Но уровень внутренней конкуренции высок, что приводит к неэффективному использованию ресурсов (так как идет борьба за них). Уровень «Правил» в наших широтах, по моему мнению, вообще редкость.

 

Напишите в комментарии какой уровень развития корпоративной культуры у вас».

 

Обсудить с экспертами эти и другие темы, а также поделиться своими мыслями по актуальным вопросам из мира профессионального проектного управления можно в чате телеграмм-канала СППУ. Напоминаем, что на площадке канала также продолжается утренняя викторина на знание элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4, публикуются анонсы предстоящих событий, проходит уникальная виртуальная игра с искусственным интеллектом. Вступить в сообщество можно по ссылке.