на сертификацию
IPMA-СОВНЕТ
Эксперт говорит - подборка публикаций за неделю
Уважаемые коллеги!
Предлагаем Вашему вниманию очередную подборку интересных мыслей и рекомендаций экспертов от Сообщества Практиков Проектного Управления (автор и модератор канала - Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ).
Евгений Гаврилов, заместитель директора по стратегии и инвестициям Метафракс Групп
«Неуправляемые проекты» управляющего проектного офиса
«На пошлой неделе в среду состоялась «Проектная среда» от СОВНЕТ, к которой я готовил доклад по проектным офисам в промышленности. В ходе подготовки вспомнил один интересный пример из практики.
Проекты в промышленном холдинге сильно отличаются по масштабам – это одновременно и новый завод стоимостью в десятки миллиардов и сотня текущих ремонтов на несколько миллионов. Помимо этого, формально к инвестпроектам относятся и разовые закупки активов (автомобилей, серверов и т.п.). На уровне предприятия работал проектный офис управляющего типа – в его составе были руководители проектов среднего и крупного масштаба. Руководителями малых проектов были сотрудники структурных подразделений. При этом задача управления портфелем инвестпроектов логично относилась к проектному офису, хотя часть проектов управлялась не им. Почему логично? Потому что должен же кто-то консолидировать все инвестиции для долгосрочного инвестиционного бюджета. Для высшего руководства может происходить смешение понятий – раз проектный офис представляет итоговый прогноз по инвестициям, значит он и отвечает за реализацию всего инвестпортфеля. В то же время проектный офис отвечает только за средние и крупные проекты, а по малым просто консолидирует информацию в общую отчётность. К сожалению, наилучшим выходом для компании в целом будет погружение высшего руководства в детали проектного управления вместо передачи ответственности за консолидацию инвестпортфеля какому-то техническому подразделению. Почему «к сожалению»? Потому что проектный офис будет сопротивляться подготовке информации о проектах из чужой зоны ответственности в составе своего общего отчёта. Почему «наилучшим» – потому что в любой другой конструкции никакое из принимающей информацию подразделений не сможет дать ей адекватную оценку. Таким образом, топ-менеджменту не стоит бояться передать ответственность за подготовку консолидированной отчётности по портфелю инвестпроектов проектному офису, а проектному офису не стоит бояться ответственности за неуправляемые им проекты».
Ускорев Илья Викторович, руководитель службы качества частной Южно-Корейской космической компании KAIROSPACE Co., Ltd.
«Мой ребенок» как самый сложный проект!
Часть 1. Введение.
«Все проекты по сути своего определения в классической трактовке имеют начало и конец, поскольку в итоге результатом проекта является продукт, сервисная услуга с понятным функционалом и ценностями. В определенные сроки, с определенным бюджетом, с базовыми требованиями к результату проекта руководитель проекта набирает команду и реализует, получая как нужный результат, так иногда при плохом управлении и терпит неудачу – проект закрывается или замораживается.
Но есть с моей точки зрения самый сложный проект в жизни, который имеет только начало и не имеет конца, вы не можете его приостановить или заморозить и скорее всего он будет жить после вас, оставляя в том числе после вас следы вашего труда. Даже при получении в установленный срок определенного качества и состояния результата проекта вы всё равно будете вовлечены в последующем в постоянное сервисное обслуживание или поддержку на уровне консультаций, инвестиций, риск менеджмента и пр.
Наверно Вы уже догадались, судя по названию заголовка, что этот проект «Мой ребенок».
В данном случае обычно заказчиком выступает один из родителей, а второй – спонсор. Хотя бывает, что и эти две роли сочетаются в одном человеке. Тогда второй в паре занимает иную ролью, которую ему по силам. Тем не менее в реализации проекта участвуют двое на начальной стадии. Что касается анализа заинтересованных сторон, то это в минимальном наборе сами родители, а также бабушки и дедушки.
Этап начала проекта - естественный, проектирование - в среднем 9 месяцев, а сам продукт проекта в начальной стадии является новорожденным. Даже на этом этапе вы будете иметь непредсказуемый исход в виде пола ребенка, который потребует изменение в дальнейшие цели и задачи, пр.
Согласны ли вы в принципе, что ребенка можно рассматривать как проект? Как вы готовились или как будет готовиться к нему? Как же управлять таким проектом потом? Какие вопросы Вы себе задаете и как планируете развитие проекта? Ведь всегда на него будет большое влияние внешней среды с непредвиденными рисками, затратами? На какие этапы можно разбить данный проект? Все эти и другие вопросы будут в следующей публикации. (Часть 2. Подготовка к проекту… to be continued)».
Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»
О правилах здоровой коммуникации
«Меня очень сильно раздражает, когда люди, а в особенности менеджеры в рабочей переписке неправильно указывают сроки.
В письме должны быть только даты в принятом в регионе формате, например, dd.mm.yyyy. И время в формате hh:mm.
Нельзя писать:
«Я детально отвечу вам завтра».
«Предлагаю встретиться в начале следующей недели».
«В понедельник до обеда я вышлю вам шаблон договора».
«Результат будет до конца дня среды».
Такими сообщениями автор, как минимум, проявляет неуважение к человеку, который это читает. Получатель письма должен сразу понять, когда, во сколько и что произойдет. Не заставляйте его додумывать и вычислять дату вашего "на следующей неделе" или раздумывать, когда же заканчивается день, что такое "до конца дня".
Должно быть:
«Мы подготовим и передадим вам шаблон договора до 18:00 10.12.2023».
Можно еще больше позаботиться о комфорте читателя и уточнить:
«Отправлю вам результаты тестов завтра, 03.09.2023, до 14:30».
«Предлагаю встретиться в понедельник, 04.09.2023, в 16:00».
Еще раз. Не годится "завтра", "позавчера", "в четверг", "на следующей неделе", "до обеда", "до конца дня" без уточнения.
Должно быть: 30.02.2024 в 12:00».
Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)
Эффективность совещаний
«Генеральный директор: В последнее время у нас много просроченных мероприятий по проектам.
Руководитель проекта 1: Сотрудников, которых мне выделили на проект, в нём фактически не участвуют. Мне все приходится делать самому! К тому же, вы же знаете какая сейчас обстановка? Сложно вообще что-либо прогнозировать.
Руководитель проекта 2: Точно! Мне заказчик по проекту тоже жаловался, что у них постоянный спад производства. Негде брать заказы…
Финансовый директор: И нам бы неплохо решить вопрос с заказами. Если не будем укладываться в план привлечения, то в следующем квартале нас ждут большие проблемы! Что скажет коммерческий директор? Какие перспективы контрактации?
Коммерческий директор: Не готов сейчас ответить, так как справку по продажам я предоставляю 10-го числа, а сейчас только 4-е.
Генеральный директор: Вопрос заключения новых договоров для нас очень важен! Предлагаю его не откладывать. Подготовьте справку и встречаемся завтра тем же составом!
Пятнадцать человек медленно поднимаются и бредут к выходу из зала совещаний.
Здесь представлен только небольшой пример совещания, в котором мы могли принимать (или до сих пор принимаем) участие. Начинаем с одного вопроса, медленно перетекаем ко второму, завершаем третьим…
Как повысить эффективность проведения совещаний?
-Составьте повестку совещания (обсуждаемые и проблемные вопросы).
-Определите ответственных за подготовку информации по проблемам и круг лиц, влияющих на принятие решений по проблеме (желательно на одном проблемном совещании обсудить только одну проблему).
-Заранее назначьте дату проведения и поручите ответственным подготовить материалы по проблемным вопросам.
-В приглашении на совещание укажите только тех, кто сможет подробно изложить суть проблемы и повлиять на принятие решений по проблеме (никаких лишних участников). Приложите повестку совещания.
-Назначьте контролёра времени и контролёра поведения. Они помогут выдержать регламент и не «расползаться» приглашенным по другим вопросам, не относящихся к теме совещания. Ведущий совещания (спикер) может совмещать роли контролёра времени и поведения.
-Строго следуйте повестке, не позволяйте участникам «уводить в сторону» и вставлять другие, не относящиеся к теме совещания, вопросы. Если, в процессе принятия решения, возникнет необходимость принять решение по другому вопросу — просто назначьте другую встречу.
Основные роли участников совещаний:
- Спикер
Как правило, он же выполняет роли контролёра времени и контролёра поведения
Осуществляет подготовку совещания: определяет повестку, уведомляет о времени проведения, отвечает за готовность докладчиков к докладу по-существу повестки совещания.
Часто встречаемые ошибки:
1) при подготовке к совещанию:
- не отслеживает предыдущий протокол.
- не формирует цель совещания.
- не определяет регламент.
- не проверяет список участников.
2) при открытии и проведении совещания:
- не сообщает о регламенте.
- не задает структуру.
- не назначает контролёров времени.
- не управляет поведением участников.
- не транслирует правила поведения.
- не проводит инструктаж по безопасности.
- Докладчики
Осуществляют подготовку докладов по-существу вопросов совещания, докладывают по вопросам совещания.
Часто встречаемые ошибки:
- не всегда знают цель совещания.
- не сообщают о цели доклада.
- не готовят структуру доклада.
- не выдерживают регламент доклада.
- не готовы отвечать на уточняющие вопросы.
- агрессивно реагируют на вопросы и реплики из зала.
- Участники
Приглашенные руководители и эксперты, способные дать экспертную оценку по вопросам совещания и принять управленческие решения по вопросам совещания.
Часто встречаемые ошибки:
- не принимают приглашение на совещание.
- не готовятся к совещанию.
- на совещание идут без готовой позиции по вопросам.
- не понимают какой результат ожидается.
- допускают выкрики с мест.
- не сдерживают эмоции.
- переходят на личности.
- задают вопрос не по теме.
- не умеют давать улучшающую обратную связь.
- Ведущий протокол
Участник совещания, ответственный за подготовку протокола.
Часто встречаемые ошибки:
- запись всего подряд.
- ничего не фиксирует во время совещания.
- теряет важные аспекты.
- искажает формулировки.
- долгая подготовка документа по окончании совещания.
- Контролёр поведения
Спикер совещания, берущий на себя эту роль, или назначенный спикером участник совещания, отвечающий за соблюдение регламента, отсутствие выкриков с мест и не по-существу.
Часто встречаемые ошибки:
- «воспитывает», «журит», иронизирует.
- не принимает санкций к нарушителям.
- Контролёр времени
Спикер совещания, берущий на себя эту роль, или назначенный спикером участник совещания, отвечающий за соблюдение времени на проведение совещания, на доклады, уточняющие вопросы, принятие решений.
Часто встречаемые ошибки:
- «спохватывается».
- добавляет время.
- не останавливает «пожирателей времени».
- Приглашенные по ошибке
Часто встречаемые ошибки:
- не уведомляют инициатора совещания о том, что вопросы совещания находятся вне их компетенций.
- «высиживают» до конца совещания.
- не включаются в обсуждение.
- не понимают сути вопроса.
Повышайте эффективность проводимых вами совещаний и не участвуйте в неэффективных!»
Обсудить с экспертами эти и другие темы, а также поделиться своими мыслями по актуальным вопросам из мира профессионального проектного управления можно в чате телеграмм-канала СППУ. Напоминаем, что на площадке канала также продолжается утренняя викторина на знание элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4, публикуются анонсы предстоящих событий, проходит уникальная виртуальная игра с искусственным интеллектом. Вступить в сообщество можно по ссылке.