на сертификацию
IPMA-СОВНЕТ
Эксперт говорит - подборка интересных публикаций
Уважаемые коллеги!
Предлагаем Вашему вниманию очередную подборку новых публикаций от экспертов Сообщества Практиков Проектного Управления (автор и модератор канала - Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ).
На зарядку по порядку становись!
Александр Калтыков, вице-президент Ассоциации управления проектами «СОВНЕТ»
С детства всем известна истина: утро - лучшее время для зарядки. Но мало кто задумывается, что зарядка полезна не только телу, но и мозгу. Ведь сколько раз за день нам приходится принимать решения, анализировать информацию - и от этого зависит наша жизнь. Только вот где взять время?
Кейсы для прокачки ваших профессиональных навыков
Время - драгоценный ресурс, особенно для руководителей проектов. Постоянно хочется успеть больше, но кажется, что вокруг одни задачи и совсем нет времени на тренировки и развитие. Есть хорошая новость: с помощью коротких утренних упражнений можно качественно улучшить свои навыки и подготовиться к экзаменам международного уровня, сохранив свежесть мыслей на целый день.
Статистика
* Согласно исследованию Mission Graduate, компании, инвестирующие в проектное управление, достигают своих целей в 2,5 раза чаще, чем те, кто игнорирует внутренние процессы.
* Институт Skolkovo обнаружил, что большинство российских компаний сталкивается с отсутствием понимания целей проекта, конфликтами между стейкхолдерами и недостатком четких стратегий. Решение - короткие и полезные практические занятия.
* LinkedIn Learning показало, что 65% компаний ввели программы коучинга для менеджеров в 2024 году, подчеркнув важность мягких навыков и активного обучения.
Почему тренажёр «Практикум» полезен
* Эффективность: Занятие на тренажёре занимает всего несколько минут утром, но даёт ощутимый результат в понимании сути проблем и выборе решений.
* Экономия времени: Прохождение ежедневно по одному элементу обеспечит высокий тонус и глубокое погружение в проблематику проектного управления.
* Подготовленность: Всего через полгода занятий вы сможете сдать экзамены на международную сертификацию и выйти на новый уровень профессиональной карьеры.
Применение на практике
Хотите узнать больше? Попробуйте тренажёр «Практикум» уже сегодня!
Не найдёте свой запрос в списке тренажёров разработаем для вас и вашей компании тренинг под заказ - от диагностики до прокачки навыков.
Улучшайте свои навыки, повышайте профессионализм и открывайте двери к новым карьерным вершинам.
Источники:
- habr.com: Тренды проектного управления на 2025 год: инструменты... / Хабр
- kaiten.ru: Тренды проектного управления: как меняется управление...
Античные проекты
Евгений Беспалов
Руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»
В Древней Греции жил философ Зенон Китийский — человек, который без бюджета, команды и офиса создал один из самых влиятельных «интеллектуальных продуктов» в истории. Его стоицизм пережил века, а среди «клиентов» были Сенека, Эпиктет и даже император Марк Аврелий.
Но самое интересное — как он этого добился. Если разобрать его методы с точки зрения современного продуктово-проектного управления, получится мастер-класс по запуску сложных инициатив в условиях ограниченных ресурсов.
- Чёткое видение вместо идеальных условий
У Зенона не было своего «коворкинга» — Аристотель со своим Ликеем выглядел куда презентабельнее. Зенон завидовал, вздыхал, но это не помогало. И вместо того чтобы ждать финансирования, он определил минимально необходимую инфраструктуру для старта: открытое пространство с хорошим трафиком людей.
- Итеративный запуск
Он не стал сразу строить академию, у него не было на это достаточно ресурсов. Его «пилотной версией» стали встречи в Стоа Пойкиле — аналог современных MVP. Тестировал гипотезы, собирал фидбек, постепенно масштабировал.
- Гибкость ресурсов
Нет денег на рекламу? Используем сарафанное радио. Нет помещения? Превращаем публичное пространство в площадку для дискуссий. Это классический lean-подход — добиваться максимума без лишних затрат.
- Формирование сообщества
Зенон не просто читал лекции — он создал вокруг себя само-поддерживающуюся экосистему. Ученики становились амбассадорами, распространяли идеи, привлекали новых участников. Фактически, он запустил первый в истории продукт «философия-как-сервис».
- Долгосрочная дорожная карта
Стоицизм не возник за день. Это был постепенный процесс: от спонтанных бесед в галерее до системного учения, которое в итоге попало даже в Римскую империю.
Что это значит для современных проектов?
Если у вас есть идея, но нет бюджета, команды или «подходящего момента» — история Зенона лучший ответ.
- Не можете арендовать офис? Запускайте встречи в парке или кафе.
- Нет платформы? Используйте соцсети как свою "Стоа Пойкиле".
- Нет инвестиций? Начните с малого, но с ясной стратегией.
Главное — не ждать идеальных условий. Как показал Зенон, настоящий project-менеджмент начинается не с ресурсов, а с решимости действовать.
P.S. Если кто-то говорит вам, что "нужно сначала найти инвестора" — отправьте его в Афины. На рынок. Буквально.
Геймификация как инструмент управления мотивацией команды
Мария Романова
к.э.н, владелец продуктов надзорных процессов ЦБ РФ, эксперт Мирового Банка, IPMA/СОВНЕТ уровень A, PMP@ PMI, АСP@PMI
Одним из современных инструментов управления мотивацией команды проекта выступает геймификация. Так как преимущественно представители проектного управления состоят из поколения Y (1985–2002 гг.) и Z (2003–2023 гг.), рынок использования инструментов геймификации активно развивается благодаря таким технологиям, как облачные, мобильные, социальные и локальные информационные решения, и продолжает расти стремительно.
Целью внедрения геймификации является повышение вовлечённости целевой аудитории в ключевые процессы организации. Согласно исследованию компании Gartner, около 70% процессов трансформации бизнеса оказываются неудачными именно потому, что сотрудники недостаточно включены в важные рабочие процессы. Выбор конкретных инструментов геймификации зависит от должности и профессиональной компетенции работников — сценарии необходимо адаптировать индивидуально под каждую категорию пользователей.
Эффективность геймификации определяется несколькими критериями:
- Учет мотивационного профиля сотрудника;
- Учёт специфики должностных обязанностей;
- Возможность интегрированного учёта квалификационного уровня работника при выборе игрового сценария.
Модель геймификации основана на взаимодействии трёх элементов: действий, взаимодействий и самой системы. Игроки редко принадлежат исключительно одному типу — чаще всего это смешанный профиль с доминирующим психологическим типом. По классификации Ричарда Бартла выделяются такие категории игроков:
- Киллер: стремится победить всех любыми средствами («Игрок – Действие»).
- Достигатор: ставит перед собой амбициозные цели и достигает их любыми способами («Мир – Действие»).
- Социальщик: рассматривает игру как способ общения и построения отношений («Игрок – Взаимодействие»).
- Исследователь: интересуется новыми знаниями и развивает свои навыки и умения («Мир – Взаимодействие»).
Чтобы поддерживать равновесие среди различных типов игроков, необходимо соблюдать определённые принципы:
- Изоляция киллеров от других участников игры.
- Предоставление социальным игрокам возможности максимального взаимодействия друг с другом.
- Регулярное обновление активностей, достижений и содержания игры.
Поколение Y выросло на компьютерных играх, проводит значительную часть жизни в социальных сетях и имеет постоянный доступ к глобальной информации. Это делает геймификацию эффективным способом мотивации представителей данного поколения. Для сохранения устойчивого интереса поколение Y требует деления больших задач на небольшие компоненты и поощрения за выполнение каждого этапа .
Эксперты отмечают, что поколение Z способно эффективно работать в условиях многозадачности и быстрого ритма. Они ориентированы на достижение индивидуальных целей и карьерные маршруты. Поэтому представителям поколения Z важна мгновенная положительная обратная связь и разнообразие видов активности внутри игры .
Вопрос читателям
Какие представители поколений работают над вашими проектами? Насколько успешно удаётся сбалансировать интересы и приоритеты команд? Какие инструменты используете для повышения вовлечённости вашей проектной команды?
Проектное управление в России: как мы превращаем простые задачи в эпические саги
Антон Маркин, руководитель проектов, АНО «Россия — страна возможностей», «Мастерская управления «Сенеж», направление «Мастерская эффективности»
В нашей стране управление проектами — это особый вид искусства, где строгий советский подход к планированию встречается с современной любовью к бесконечным согласованиям. Получается уникальный симбиоз: мы создаем настолько детализированные графики, что их можно смело выставлять в музее современного искусства под названием «5000 строк безысходности». При этом где-то в параллельной вселенной руководители проектов спокойно управляют аналогичными проектами с помощью скромных 500-строчных планов.
Проблема кроется в глубинной потребности контролировать каждый шаг, каждый чих, каждый перекур сотрудника. Руководитель проекта постепенно превращается в многофункциональное устройство: часть микроменеджер, часть психоаналитик, часть эксель-шаман. Вместо того чтобы заниматься стратегией, он скрупулезно проверяет, правильно ли подчиненные заполняют столбец «Статус выполнения» в отчетной таблице.
Особый шик — процесс согласований. Казалось бы, бережливые технологии должны упрощать процессы, но у нас они почему-то обрастают новыми уровнями бюрократии. Получается парадокс: чтобы устранить лишние шаги, сначала нужно добавить несколько новых — для порядка. В итоге простейшее решение может месяцами путешествовать по инстанциям, обрастая визами, печатями и резолюциями «на рассмотрение».
Юмор ситуации придает то, что все участники процесса прекрасно понимают абсурдность происходящего. Наверное, каждый из нас встречался с таким выражением: «Если начальник хочет видеть 50 страниц отчета вместо одной — кто я такой, чтобы ему перечить? Напечатаем 50. Главное, чтобы шрифт был покрупнее».
При этом стоит кому-то предложить реально упростить процесс, как сразу находится десяток причин, почему «это не сработает в наших условиях». Особенно трогательно выглядит аргумент «у нас особенная организация», который автоматически переводит любые попытки оптимизации в разряд «неприменимо на практике».
В результате имеем то, что имеем: проекты, которые могли бы быть простыми и эффективными, превращаются в многослойные бюрократические торты. А менеджеры вместо управления проектами занимаются преимущественно управлением отчетностью о проектах. И как показывает практика, чем красивее и подробнее график, тем меньше он имеет отношения к реальности.
Но есть и хорошая новость: осознание проблемы — первый шаг к ее решению. Когда-нибудь мы обязательно найдем золотую середину между тотальным контролем и здоровой автономией. А пока... Если нельзя сократить количество строк в графике, можно хотя бы уменьшить шрифт — вдруг начальник не заметит?
Что возможно сделать уже сейчас?
Согласно духу IPMA ICB 4.0, выход есть — нужно смещать фокус с тотального контроля на развитие ключевых компетенций. Во-первых, замените 5000-строчные графики на управление по вехам, выделив только критически важные точки контроля. Во-вторых, делегируйте полномочия команде, заменив микроменеджмент на четкие KPI. В-третьих, используйте элементы бережливого управления — пересматривайте процессы, оставляя только те этапы, которые реально добавляют ценность. И главное — начните с себя: если вы сами скатываетесь в микроменеджмент в управлении командой проекта, и если ваш отчет нельзя объяснить за две минуты у лифта, значит, вы что-то усложнили.
Еще больше интересных статей на тему профессионального проектного управления можно найти в чате телеграмм-канала СППУ. Вступить в сообщество можно по ссылке.