Эксперт говорит - лучшие публикации за неделю
Сообщество практиков проектного управления на площадке совего телеграм-канала (автор и модератор канала - Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ) продолжает рубрику «Эксперт говорит», в которой профессионалы, имеющие нестандартный взгляд на привычные вопросы и обладающие несомненным писательским талантом, делятся своими мыслями и рассуждениями на актуальные темы, связанные с управлением проектами.
Предлагаем Вашему вниманию подборку свежих публикаций за истекшую неделю.
«Крузенштерн» спешит на помощь
Автор публикации: Анна Телицына,
руководитель проектного офиса, член жюри конкурса Проектный руководитель, сертифицированный эксперт по управлению проектами - IPMA B, ICPAgile, OKR
«Эта история произошла ровно 24 года назад. Летом 2000-го знаменитый российский парусник «Крузенштерн», соперничества с которым боялись многие сильные команды, участвовал в масштабной трансатлантической гонке «The Tall Ships Races». Он уверенно шел первым, когда с польского судна поступил сигнал о бедствии: сорвалась с мачты и упала с 30-метровой высоты девушка-практикантка. Команда «Крузенштерна» приняла решение сняться с гонки, чтобы помочь команде соперников и спасти пострадавшую. Но финал у этой истории оказался очень неожиданным.
Всё произошло на финальном отрезке Галифакс – Амстердам. Из Новой Шотландии большие парусные суда стартовали в конце июля, путь должен был занять 20-30 дней и завершиться в районе острова Уайт в Ла-Манше. Но на пятый день пути произошло несчастье, изменившее весь ход событий.
На польском барке «Погория» одна из членов экипажа, практикантка Джоанна Церлинска, сорвалась с 30-
метровой мачты и упала вниз. Девушка упала на крышу рубки, позже медики обнаружат у пострадавшей переломы таза и бедра, ушибы внутренних органов и другие травмы. Поляки запросили помощь у других шедших поблизости судов. Не откликнулся никто. Но Шламинский (капитан польского судна) решил попросить помощи и у россиян, тем более что на борту «Крузенштерна» находились два профессиональных врача. Капитан Михаил Новиков и капитан-наставник Геннадий Коломенский тут же приняли единственно верное решение: не выходя из гонки, лечь в дрейф и прийти на выручку польскому судну. Джоанну доставили на борт российского барка, после чего он вышел из дрейфа и продолжил гонку.
После двух дней борьбы за жизнь 22-летней девушки российским врачам удалось привести ее давление в норму и вывести ее из шокового состояния, но оно все равно оставалось тяжелым. Поэтому было решено запросить помощи у Канады, которая на тот момент была ближе всего, и передать ее в госпиталь. Капитан российского парусника принял решение с гонки сняться, о чем предупредил гоночный комитет, и барк направился в сторону порта Сент-Джонс.
Только на следующий день «Крузенштерн» снова включился в гонку, потеряв в общей сложности почти 44,5 часа. Стоит ли говорить, что соперники к этому времени ушли далеко вперед. Новые лидеры гонки были уже в шести милях от российского парусника, он же теперь занимал последнее место. И тут произошло самое неожиданное. Когда после продолжительного пути участники приблизились к берегам Европы, лидеры гонки попали в обширную штилевую зону и почти остановились. Команда же «Крузенштерна» предусмотрительно решила двигаться севернее и в итоге поймала попутный ветер. Благоприятные условия позволили российскому барку лететь на всех парусах со скоростью 12-14 узлов.
Первого августа «Крузенштерн» вышел на первое место среди судов своего класса, а 13-го достиг финиша у острова Уайт – первым в классе «А» и вторым среди всех участников регаты. Гоночному комитету даже не пришлось корректировать время в связи с его задержкой – победа и без того была убедительной.
Скажете при чем тут управление проектами? Случалось, ли вам принимать неординарные решения в своих проектах? Команда «Крузерштерн» приняла правильное решение, когда решили помочь полякам? А какие компетенции помогли команде «Крузунштер» победить при непростых таких обстоятельствах? Что способствовало победе ?»
Работы vs объекты в расписании проекта
Автор публикации: Евгений Гаврилов,
директор по стратегии и инвестициям Метафракс Кемикалс
«Довольно часто встречаю задачу по определению подчиненности работ в расписании - какой уровень в WBS выше - работы или объекты? Понятно, что на ранних стадиях проекта этого спора нет - создание SPV, оформление прав, создание концепции, проектирование и получение разрешения на строительство - однозначно укладывается в логику «по работам». Собственно, объектов-то на этих этапах ещё никаких и нет.
Далее для примера буду рассматривать проект по строительству промышленного комплекса. Есть соблазн и далее продолжить наименование работ верхнего уровня - строительно-монтажные работы, оснащение оборудованием, пуско-наладочные работы. Этот подход хорош тем, что его можно универсально применить к любому проекту вне зависимости от количества объектов - один или несколько. А значит - удобно в том же корпоративном стандарте сделать шаблон расписания, а заодно - и бюджета - на верхнем уровне.
Какой минус в таком подходе? Собирая прогресс работ в измерении «работа-объекты» мы получаем итоговый % завершения по СМР, оснащению и ПНР. Вне зависимости от полной готовности отдельных объектов, итоговый показатель, например, по СМР в 99% означает, что «в целом стройка не завершена». Такая отчётность не информативна.
Если бы мы после проектирования сменили логику на «объекты-работы», мы бы получили прогресс по каждому объекту – на сколько готова котельная, подстанция, цех водоподготовки и т.д. В этом появляется практический смысл. Готовность объекта для промышленного предприятия - это самодостаточный результат, это функция, которая может быть запущена как вместе с остальными объектами, так и самостоятельно.
Поэтому готовность котельной на 100%, а цеха водоподготовки на 85% - намного полезнее, чем завершенность СМР - на 95%, а оснащения - на 90%. Дополнительно в пользу такого подхода говорит и наличие максимального количества связей именно между разными видами работ в рамках отдельного объекта.
Сторонники подхода «работы-объекты» осознают минус наглядности такого подхода и иногда внедряют «костыль» - добавляют столбец в расписание с классификатором объектов. Таким образом, выбирая объект к каждой работе, можно получать отчетность по объектам, фильтруя работы по этому столбцу. На мой взгляд, решение кривоватое, так как не даёт автоматического расчёта итогового % завершения. Чем ещё такой подход может нравиться руководителю и администратору проекта - одинаковые виды работ на всех объектах совершаются, зачастую, одним и тем же подрядчиком. Комфортнее занести договор с подрядчиком как следующий уровень WBS под работу верхнего уровня, а объекты указывать уже на 3-м или 4-м уровне. На мой взгляд, облегчая себе таким образом работу при внесении информации, команда управления проектом столкнется в будущем с дефицитом информации».
Галстук
Автор публикации: Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»
«Мне нравятся галстуки: на себе и на людях.
Я надеваю галстук для себя. Когда резкий поток задач и проблем превращает жизнь в хаос, галстук – один из простых способ привести себя в порядок, систему, наравне с матрицей Эйзенхауэра. За счёт формы корректируем, упорядочиваем содержание.
Я надеваю галстук для других. Одни британские учёные выяснили, что мужчина в галстуке становится более привлекательным в общении и ассоциируется с бОльшим количеством позитивных деловых качеств. Для менеджера, консультанта это важно в случае проведения переговоров, обучений, командо-образования, работе с заинтересованными лицами и т.д. и т.п.
Галстук – это инструмент менеджера, невербальный, но очень действенный, и он прост в применении и доступен каждому. Среди других инструментов менеджера проектов есть и другие невербальные инструменты воздействия.
Например: улыбка. Улыбка – это один из важнейших факторов, влияющих на взаимодействие с другими людьми, будь то в профессиональной сфере или в личной жизни. Она помогает сделать человека более привлекательным и дружелюбным для других людей. Когда человек улыбается, он показывает свою эмпатию и готовность помочь. Это может быть, как улыбка в адрес других людей, так и выражение заботы о себе. Даже если человек не владеет языком, он может установить контакт с другими людьми при помощи улыбки. Демонстрация улыбки является одним из основных атрибутов харизматического лидера. Лидер с улыбкой на лице может проявлять дружелюбие, открытость и способность устанавливать отношения с людьми. Ну а лидерство – это одна из ключевых компетенций современного менеджера проектов.
Человек получает информацию посредством шести основных органов чувств: глаза (зрение), уши (слух), язык (вкус), нос (обоняние), кожа (осязание), вестибулярный аппарат (чувство равновесия и положения в пространстве, ускорение). Соответственно для применения своих soft-skill-ов, менеджер должен иметь арсенал инструментов воздействия на людей через эти органы чувств, - доступный и близкий ему арсенал инструментов для разных ситуаций. Инструменты сами по себе не появятся из ниоткуда – их нужно искать, тестировать, запоминать, учиться им. Всю жизнь.»
Есть ли жизнь на Марсе?
Автор публикации: Мария Романова
к.э.н, владелец продуктов надзорных процессов ЦБ РФ, эксперт Мирового Банка, IPMA/СОВНЕТ уровень A, PMP@ PMI, АСP@PMI
«Есть ли жизнь на Марсе? Нет ли жизни на Марсе? Это пока науке не известно. Но есть стандарты проектного управления и их использование «облегчает» работу в проектах. Лучшие практики анализируют профессионалы каждые четыре года и обновляют стандарты. Какие стандарты Вы «уважаете» и на основе каких подходов выстраиваете проектную деятельность? Есть ли у вас формализованная методология проектного управления?
Предлагаю рассмотреть работу в крупных компаниях как возможность прийти на экскурсию и ознакомиться с лучшими практиками в компаниях. Какие компании Вы бы хотели посетить: Сбербанк, Альфа Банк, Газпром, Росатом…? Поделитесь вашим мнением где сейчас проектное управление выстроено так, чтобы Вам нравилось и захотелось работать.
Мне повезло и мой рост в проектной карьере начинался с Секции Прикладных проблем при Российской Академии наук, лучшие достижения академической элиты передавали в напечатанном виде) и ксерокопии делали. Из самых лучших впечатлений – мне посчастливилось работать в компании IBM и более продвинутого подхода/ масштаба сложно представить. Начиная от процедур и использования соответствующего ПО до уровней обучения.
Однако работать в московском офисе при нагрузке в 10-15 проектов одновременно не представлялось нормальным и я была рада предложению перейти в Оргкомитет Сочи, где создавали проектное управление «с нуля», используя Руководства МОК и международные стандарты.
Что делать если у вас нет проектного офиса и описанных процедур? Все просто, начинать с ИСО 21500 и адаптировать под свои особенности: роли, шаблоны документов и процедуры/инструменты. Но далее все упирается в людей, их интересы, опыт и мотивацию. Обучать и набирать общий опыт в проектах, через «агентов изменений» сеять лучшее и доброе. Мыслим позитивно и настраиваем проекты на успех, пусть долгой дорогой, главное – в правильном направлении.
Сейчас, работая в ЦБ РФ мне приходится философски относиться к срокам и скорости, надо учитывать фактор «бюрократии» в таких компаниях. Особенно если перед этим были коммерческие проекты в Сбербанке, сложно принимать такие правила. Проектный подход и процедуры на высоком уровне, однако процессы согласований требуют дополнительных работ, в результате которых продукт на выходе может сильно измениться. Использование гибких подходов существенно помогает проектным командам, но они идут в сочетании с текущими регламентами организации. Поэтому есть ли жизнь на Марсе или нет, будем улучшать насколько возможно проектные подходы для достижения лучших результатов».
Напоминаем, что на площадке канала также продолжается утренняя викторина на знание элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4 и проводится уникальная виртуальная игра с искусственным интеллектом.
Вступить в сообщество можно по ссылке.