Эксперт говорит - подборка свежих публикаций

Уважаемые коллеги!

Рады поделиться с вами очередной подборкой свежих публикаций от экспертов Сообщества Практиков Проектного Управления (автор и модератор канала - Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ).

Как правильно уйти в отпуск, чтобы проект не развалился

Александр Калтыков

Вице-президент Ассоциации «СОВНЕТ»

Несколько правил или шагов необходимых для бережного расставания с проектом

Прежде всего, примите тот факт, что ваш проект переживёт неделю-другую без вас. Главное — правильно подготовить команду к этому испытанию. Вот пошаговая инструкция:

Шаг №1: Выберите зама

Найдите подходящего заместителя среди коллег. Желательно, чтобы это был опытный сотрудник, которого вы любите меньше остальных (чтобы была мотивация быстрее вернуться). Объясните ему задачи и дайте право первой подписи документов, пока вас нет.

Шаг №2: Разложите задачи по полочкам

Перед отъездом завершите самые важные дела, которые нельзя отложить. Остальные задачи делегируйте команде. Обозначьте дедлайны и ожидаемые результаты. Пусть сотрудники почувствуют вашу заботливую руку даже издалека!

Шаг №3: Пожарный канал

Подготовьте запасной номер телефона, электронную почту или мессенджеры для форс-мажорных случаев. Важно предупредить коллег заранее, чтобы они знали, куда обращаться, если случится непредвиденное. Только помните: злоупотреблять этим каналом никто не должен!

Шаг №4: Закройте доступ к рабочим чатам

Запретите сотрудникам беспокоить вас мелочами вроде изменений в расписании встреч или очередных нововведений корпоративной политики. Ваша задача — отключиться от ежедневной рутины и насладиться заслуженным отдыхом.

Шаг №5: Наслаждайтесь жизнью вне офиса

В отпуске забудьте обо всём рабочем. Гуляйте, читайте книги, смотрите фильмы, общайтесь с семьёй и друзьями. Ваш мозг нуждается в перезагрузке. Чем качественнее отдохнёте, тем эффективнее вернётесь к работе.

Теперь можете смело отправляться на заслуженный отдых, зная, что проект выдержит ваше временное отсутствие. Хорошего отдыха!

Комфорт - слагаемое проектного успеха

Евгений Беспалов

Руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Людей ужасно пугают любые перемены. Это далеко не простое неприятие — речь идет о настоящей глубокой неприязни, сила которой практически неизмерима словами.

Проект — это всегда череда перемен. Ведь проекты создаются именно для того, чтобы внести нечто новое в нашу жизнь, привнести то, чего раньше не существовало. Поэтому каждый проект неизбежно сопровождается изменениями: возникают новые задачи, уточняются требования, корректируются сроки, эволюционирует взаимодействие с заказчиком.

Но современные реалии усугубляют ситуацию. Внешний мир нынче полон тревожной неопределенности глобального масштаба, словно фантастический сюжет, трудноописуемый обычными средствами.

Существует единственный действенный путь минимизировать последствия бурлящих перемен — создание максимально комфортной и предсказуемой рабочей обстановки. Уютный кабинет, тихий угол с фикусом на подоконнике, знакомая семейная фотография неподалеку от рабочего стола, обязательная чашечка свежесваренного кофе утром — всё это позволяет людям ощущать стабильность и защищенность.

К сожалению, некоторые активные руководители предпочитают поступать наоборот. Им кажется, будто постоянный поток нововведений помогает командам развиваться быстрее. Прочитав поверхностные советы типа «выйти из зоны комфорта», они начинают разрушать остатки прежнего уклада жизни своей команды. Перемещают работников по кабинету, вводят новую систему отчетности, неожиданно меняют давно освоенные программы и инструменты. Все это делается без предварительного обсуждения с командой, вызывая дополнительный стресс и затраты ресурсов на привыкание к новым условиям.

Такие внешние раздражители вынуждают тратить энергию и время сотрудников впустую, хотя могли бы пойти на решение важных задач. Менеджеры упорствуют в своем стремлении вводить постоянные изменения, считая это полезным стимулом.

Но правда в другом: хотите повысить вероятность успеха вашего сложного технологического проекта — перестаньте мешать команде лишний раз. Пусть сотрудники работают в привычных условиях, не напрягаясь чрезмерно решением посторонних вопросов.

Производительность труда и уменьшение инвестиций

Пётр Пономарев

Директор департамента управления проектами АО «КОНСИСТ-ОС» организации Госкорпорации «Росатом»

Удивительно наблюдать ситуацию, когда сокращение инвестиций сопровождается повышением производительности труда. Это заставляет компанию активно искать новые источники доходов и рынки сбыта своей продукции. Но даже предлагая аналогичный товар или услугу, неизбежно столкнёшься с конкурентами, готовыми предложить аналогичное решение, но дешевле, часто обещая равное качество, которое впоследствии нередко оставляет желать лучшего.

Однако у каждого подхода есть предел эффективности. Если повышать производительность исключительно за счёт тех же товаров и услуг, компания рано или поздно исчерпает потенциал роста, ведь цели остаются амбициозными — ежегодное увеличение производительности труда на 15%, закрепленное в бонусных программах сотрудников.

Казалось бы, ситуация зашла в тупик, однако есть два выхода:

Первый путь: Повышение капиталоёмкости услуг

За основу берётся опыт продавца, предлагающего покупателю дополнительную продукцию. Мы приняли решение расширить ассортимент наших услуг, добавив смежные сервисы и увеличив их сложность. Таким образом, клиент получает более насыщенный пакет предложений, а наша деятельность становится более доходной.

Второй путь: Укрупнение объектов управления

Ранее внимание концентрировалось на отдельных проектах, но теперь предлагается заказчикам комплексное управление программой с длительным сроком реализации. Такой подход позволяет привлечь значительные инвестиционные ресурсы непосредственно на реализацию программы, обеспечивая стабильность заказов и долгосрочное сотрудничество.

Обе концепции получили одобрение заказчика на высшем уровне, и мы приступаем к детализированному проектированию, рассчитывая достичь запланированных результатов как в стабильности заказов, так и в повышении общей производительности труда. Эти подходы помогают нам эффективно управлять проектом, расширяя горизонты развития и укрепляя позиции на рынке!

Hello, Lloyd!

Дмитрий Медведев

Директор «СОВНЕТ-СЕРТ»

История одного из наиболее уважаемых и крупных профессиональных страховых обществ «Lloyd's» началась в 1688 году, когда Эдвард Ллойд открыл кофейню на Тауэр-стрит в Лондоне. Порт английской столицы тогда уже считался одним из крупнейших в мире. Заведение вскоре стало привлекать моряков, судовладельцев и торговцев, которые собирались там, чтобы делиться новостями и информацией о судоходстве и торговле.

Со временем кофейня Ллойда превратилась в центр деловой активности, а некоторые её посетители стали предлагать судовладельцам услуги страхования. Они записывали своё имя и сумму риска, которую были готовы принять, на листке бумаги. Эти первые страховщики впоследствии образовали Ассоциацию, которая в 1774 году переехала на Королевскую Биржу и основала Общество Ллойда. Его полис применялся при страховании морских судов как в самой Англии, так и за рубежом.

Кто такие «Капитаны Ллойда»? Это почётное название не имеет официального диплома. Однако в прошлом самыми опытными капитанами страховое общество Ллойда приглашалось в роли наставников или персональных агентов. Их называли именно так — «Капитаны Ллойда». Англичане традиционно присваивали морскому офицеру звание «Экстра-мастер», соответствующее высшему классу квалификации капитана. Такой диплом выдавался Министерством транспорта Великобритании исключительно опытным профессионалам с отличным послужным списком и успешно сдавшим специализированный сложный экзамен .

Профессиональные качества Капитанов Ллойда высоко ценились обществом, поскольку они обладали репутацией высококвалифицированных специалистов, способствующих снижению рисков в мореходстве. Судно под руководством капитана Ллойда считалось застрахованным от убытков даже в случае кораблекрушения.

Сегодня система сертификации проектных менеджеров IPMA основана на схожем подходе признания компетентности профессионалов, демонстрируя свою высокую эффективность. Многие руководители проектов стремятся пройти сертификацию на высоком уровне, стремясь показать личные амбиции, но часто недооценивая важность знания стандартов управления проектами.

Современные специалисты зачастую слабо ориентируются в базовых стандартах проектной деятельности. Например, лишь около 5% опрошенных руководителей проектов способны чётко объяснить различия между основными международными стандартами (PMBOK, PRINCE2, ISO 21502). Без глубокого понимания стандартов невозможно эффективно организовать и вести проекты в условиях меняющегося рынка и требований заинтересованных сторон.

Именно эта разница и подчёркивает значимость сертификатов IPMA. Получив сертификат, специалист демонстрирует владение знаниями, методами и инструментами управления проектами, независимыми от конкретных отраслей и национальных особенностей. Подобно «Капитанам Ллойда», сертификаты IPMA подтверждают высокий уровень профессионального мастерства и способствуют дальнейшему развитию карьеры руководителя проектов на международном уровне.

Подготовившись к сертификации по системе IPMA, подумайте: насколько глубоки ваши знания в управлении проектами, достаточны ли они для соответствия высокому уровню профессионализма? Возможно, стоит лучше подготовиться и подтянуть теоретические основы перед прохождением испытаний.

Еще больше интересных статей на тему профессионального проектного управления можно найти в чате телеграмм-канала СППУ. Вступить в сообщество можно по ссылке.