Александр Кутузов: «Крупный проект похож на большой корабль. Он так же инертен и неповоротлив»

Основатель PM Expert, старший вице-президент PM Excellence, в интервью «Ведомостям» рассказал об управленческих вызовах и секретах успеха в проектном управлении.

«Главное в проектах – люди и управление ими»

– Сейчас российские компании запускают множество проектов, чтобы быстрее внедрять инновации и вовремя реагировать на изменения рынка. С какими управленческими вызовами они сталкиваются?

– Скорость изменений сегодня действительно все выше и выше, потребности компаний растут, и поэтому они уделяют все больше внимания проектам. Практически в каждой компании создается проектный офис, и постепенно приходит понимание, что самое главное в управлении проектами – это люди и их роли в проекте. Очень важно, чтобы эти роли были правильно распределены. Иначе ничего работать не будет, какие бы методологии проекта компания ни написала (а сейчас многие компании пишут целые талмуды проектных методологий) и какой бы управленческий софт она ни внедрила.

Чрезмерное увлечение софтом было в российских проектах с самого начала, когда в конце 1990 гг. в Россию пришли западные нефтяные компании и принесли моду на внедрение проектов. На Западе как раз появились тогда первые версии PMBOK (Project Management Body of Knowledge – своего рода энциклопедия по управлению проектами, в которой содержатся методики, подходы, инструменты и техники, необходимые для эффективного выполнения проекта. – «Ведомости. Капитал»). Мы же в то время во всем копировали западные технологии, а свои забыли.

Я работал с нефтяными компаниями и видел, что они ищут пути, как сделать свои проекты успешными. Конечно, основной интерес подогревал софт по управлению проектами, например Project для решения задач управления проектом, Spider Project, первая российская система управления проектами, Oracle Primavera P6 для комплексного управления проектами и портфелями.

На самом деле, компании таким образом ставили телегу впереди лошади. Уже в 2010 г. они, по классической кривой Гартнера (она отображает цикл зрелости технологий), после эйфории первых лет свалились в так называемую «долину отчаяния», то есть увидели, что результатов нет. С 2010 по 2020 г. в бизнесе часто обсуждали, почему проекты в России не работают. И только сейчас пришло понимание: главное в проектах – люди и управление ими, а не софт. Софт – это просто инструмент. И он должен быть в умелых руках, а эти умелые руки должны быть подсоединены к умной голове. Сейчас я вижу, что по той же кривой Гартнера мы наконец начали выходить на этап «плато производительности», когда появляется уверенность и преимущества технологии становятся очевидными.

– А что помогло выйти на плато производительности? И какие проблемы еще надо решить?

– Главное, что в компаниях осознали важность управления людьми в проекте. Но проблемы остаются. Нас часто приглашают сделать так называемый чек-ап или аудит проекта, посмотреть, что идет не так и что надо поменять.

Мы начинаем со структуры и нередко видим дисбаланс ответственности и полномочий: у руководителя большая ответственность, но нет реальных полномочий. Ради каждого небольшого изменения он бегает к высшему руководству. Или, наоборот, у руководителя проекта есть широкие полномочия, но его ответственность четко не определена.

– Что вы подразумеваете под ответственностью?

– Ответственность есть тогда, когда можно ответить на два четких вопроса: за что человек отвечает и перед кем. Дисбаланс ответственности и полномочий ведет к пробуксовке проекта. В каждой отрасли свои особенности, но если свести все к одному знаменателю, то проблема чаще всего одна и та же – в проекте плохо определены роли людей и во главе проекта стоит не тот человек.

Чаще мы видим у руля хорошего строителя, хорошего горняка, хорошего нефтяника. Этот специалист разбирается во всех технических аспектах профессии, но плохо справляется с ролью управленца, то есть с ролью человека, который всех связывает и создает интеграции. А в любом проекте всегда два контура интеграции – технологический и управленческий. Технарь, как правило, рулит технологической интеграцией. А управленческие интеграции – сроки, деньги, ресурсы, риски – он часто забывает, потому что люди подобного склада нацелены на решение конкретных технических проблем, а не на управление людьми.

Мы часто говорим таким технарям: мы дадим вам команду из 100 человек и еще трех–четырех подрядчиков, продумайте все риски. И люди начинают пасовать, потому что у них совершенно неподходящий для этого психотип. Одно дело – разбираться в технических проблемах, когда человеку ставят задачи и он решает их как нельзя лучше. А совсем другое – управлять большим коллективом. Для руководителей проектов подходит только 5% популяции. У них должны быть определенные навыки.

– А что это за навыки?

– Я бы разделил две часто встречающиеся роли, которые контрастируют: тот, кто управляет конвейером, и тот, кто управляет проектом. Первый работает на конвейере и по восемь часов выполняет одну и ту же работу. Либо такие люди занимаются операционной работой, и у них все работает как часы. Это зачастую главные инженеры объектов, например заводов.

Второй типаж – это люди, которые ведут проекты. Проект – это всегда что-то новое, неизведанное и рискованное. То, что мы делаем в первый и в последний раз. Человек должен соответствовать по психотипу, надо, чтобы ему нравилось работать постоянно в условиях неопределенности. Конечно, есть похожие типовые проекты, но конкретный горно-обогатительный комбинат, конкретный завод или конкретное месторождение различаются по своим условиям. И здесь крайне важно, чтобы человек умел работать в условиях рисков, причем часто в ненормированном графике и в рваном режиме. Ведь в проектах бывает так, что иногда надо работать семь дней по 20 часов в сутки, а иногда можно, что называется, и «бамбук покурить». Проблема, что часто хорошего операционщика ставят руководителем проекта в качестве общественной нагрузки. Ему говорят: «Давай, поуправляешь еще и проектом».

«Во главе проекта часто ставят хороших скрипачей или пианистов, но не дирижеров»

– Можете привести конкретные примеры проблем с управлением проектами?

– Однажды мы управляли проектом на одном нефтегазовом месторождении. И там назначили руководителем проекта человека, которого рассматривали на должность главного инженера, но так и не взяли. Он очень опытный нефтяник, и у него был кое-какой опыт управленца, он до этого управлял уже действующим предприятием.

В проекте были проблемы со сроками, что часто бывает, когда технарь возглавляет проект. Он, как правило, занимается только техническими деталями и управляет всем вручную, реагируя на возникающие проблемы, но не продумывая ничего наперед. Мы подключились к проекту и первым делом запустили наши технологии сокращения сроков, основанные на создании «честной» календарно сетевой модели и раскрутки критических цепочек.

Но у нас тут же начались серьезные столкновения из-за разницы в подходах. У этого руководителя был подход человека с действующего производства, а мы подходили к проекту как к проекту: это означало, что должны быть планирование, проактивная работа и готовность к рискам. Полгода у нас были разногласия, но потом он увидел, что наши методы работают, и стал их сторонником.

Этот пример еще раз показывает сложности, с которыми сталкиваются технари, оказавшиеся в кресле управленца. Но бывает и по-другому – руководителем проекта назначают эффективного менеджера, который ничего не знает об отрасли и проекте. Толку обычно тоже нет.

Вопрос в том, где найти два в одном, то есть квалифицированного технаря и хорошего управленца одновременно. В советской истории есть только один пример идеального совмещения двух ролей. Это Сергей Павлович Королев, который был от бога гениальным инженером и при этом управлял сложнейшими проектами без всякого PMBOKa. Таких «звезд» мало, а проектов много.

– Если таких людей мало, а проектов много, то кого ставить во главе, чтобы проекты были успешными?

– Нужен управленец с техническим опытом, а не технарь с опытом в администрировании. На мой взгляд, это очень похоже на роль дирижера в оркестре. Я сам играл на скрипке в студенческом оркестре, когда учился в Физтехе. Я долго не понимал, что делает дирижер. Он ни на одном инструменте не играет, но знает нотный ряд, разбирается в музыке и расписывает партитуры. Это как планы в проекте. А потом он управляет взаимодействием музыкантов: здесь – погромче, здесь – потише, здесь вступает этот, здесь – тот. По сути, дирижер – это управленец, который знает музыку. При этом в оркестре всегда есть люди, которые лучше него играют на скрипке или на фортепиано. Если провести параллель, можно сказать, что во главе проекта часто ставят хороших скрипачей или пианистов, но не дирижеров.

– Но ведь можно научить проектному управлению? Что для этого нужно?

– Тут надо разобраться: проектным менеджером рождаются или становятся. Если человек по своей сути операционщик, то как бы ты его ни учил, он не станет проектным менеджером. Потому что для этого ему нужно быть лидером, уметь коммуницировать и работать со стейкхолдерами на разных уровнях. Но мы часто видим опасную ситуацию: крупные проекты возглавляют харизматики, за ними люди идут, их уважают, боятся. Но, по нашим оценкам, в двух третях случаев эти харизматики занимаются ручным управлением и заводят многомиллиардный проект не туда. С точки зрения проектного менеджмента у них нет квалификации. Редко можно встретить людей, которые, с одной стороны, харизматики, а с другой – обладают системным мышлением.

Тем не менее проблему можно решить, если поставить во главе проекта двух людей: руководителем сделать харизматика, который всех заряжает энергией и уверенностью, а его заместителем поставить человека, который все раскладывает по полочкам в соответствии с технологиями управления.

Мы также часто видим, что харизматики, провалив несколько проектов, иногда приходят к выводу, что им надо поучиться. Я знаю два случая, когда технари выучились и стали хорошими управленцами. Они просто поменяли фокус с решения технических задач на решение задач управленческих.

Таких людей мало, но в целом любой руководитель может пройти базовый курс обучения проектному менеджменту, это дает представление, какие задачи ставить команде и в любом случае систематизирует знания. Я бы также рекомендовал найти себе наставника среди хороших руководителей. Например, ко мне часто обращаются на часовые консультации руководители проектов.

– Если в России пока мало профессиональных руководителей проектов, откуда берется радужная статистика о том, что каждые пять из 10 проектов компаний оказываются успешными? Я видела такую статистику в ряде исследований.

 – По моей оценке, у нас в стране более 90% проектов идут с серьезным нарушением сроков. Понятно, что были трудные времена «черных лебедей», но эти времена уже прошли. А я нередко вижу проектные команды, которые как будто сидят и ждут новых «черных лебедей», на которых можно было бы списать неудачи. Конечно, на крупные проекты влияют экономические и политические изменения. Но вторая значимая причина – это всегда неэффективное управление. Сейчас у многих крупных проектов сорваны сроки, а от сдачи этих проектов зависит вся экономика. Проблема видна уже в национальном масштабе.

Но у нас не любят выносить сор из избы. И поэтому часто врут. Вранье при этом бывает двух видов. В 80% случаев – по незнанию: графика реального нет, есть только нарисованный, и люди сами плохо понимают, куда они идут. Но в 20% случаев люди врут осознанно, прекрасно понимая, что не укладываются в сроки. Это – опасное вранье. Из-за этого в проектах начинаются большие проблемы. А на картинках в презентациях все очень красиво: там много написано про софт и про прекрасные методологии.

Еще одна проблема: в наших крупных компаниях теперь стало слишком много бюрократии. Зачастую создание проектных офисов приводит к тому, что число бумажек только множится, а проекты с места не двигаются.

«Посчитайте стоимость дня задержки»

– Что вы делаете, когда вас пригласили в проект, где сорваны все сроки?

– Первым делом мы очерчиваем цель проекта, то есть определяем его содержание и выделяем так называемый минимальный пусковой комплекс. То есть решаем, что необходимо запустить для старта выпуска продукции. Потом мы наводим порядок календарно сетевой модели проекта, потому что часто видим, что график рисованный и не отвечает реалиям. Он, скорее, показывает те сроки, которые хочет видеть руководство. Все знают, что эти сроки соблюсти невозможно, но ни у кого не хватает смелости об этом сказать.

Часто мы применяем методы сжатия расписания, то есть смотрим самые длинные цепочки разных действий и, если выражаться по-научному, ищем критические или околокритические пути – запускаем ЦОРП (центр оперативного реагирования и прогнозирования), куда включаем топ-менеджеров самого верхнего уровня. Мы созываем очень короткие и небольшие по составу совещания и выносим на них самые главные проблемы проекта. Очень важно знать, где действительно критическая ситуация.

В горящих проектах с сорванными сроками мы часто видим, что все по-разному понимают, куда идти дальше, и все просто бросаются тушить пожары. Мы же говорим, что важно расставить приоритеты. На самом деле, крупные проекты очень похожи на большие корабли, они так же инертны, их трудно притормозить и направить на другой путь. У меня есть опыт судовождения, поэтому я прекрасно понимаю, как это происходит.

– Вам, таким образом, удается довести проект до конца и сделать его результативным?

 – Мы часто ведем такие проекты, где стоимость одного дня задержки – десятки, а то и сотни миллионов рублей. Мы всегда говорим: посчитайте стоимость дня задержки. И тогда быстро снимается вопрос, какая команда нужна и сколько должно быть планировщиков.

Хочу отметить, что проекты в России практически всегда результативны, но не всегда эффективны. Результативны они потому, что рано или поздно мы объект запускаем. Но запускаем мы его часто в авральном режиме в последний момент, когда уже все сроки сорваны.

Почему все при этом молчат? Потому что думают: если я сейчас пойду скажу правду, меня уволят, а так я еще год поработаю. Мы часто видим в крупных проектах развитие такой отрицательной мотивации. Первые лица изо всех сил тянут проект, а команда заинтересована, чтобы проект шел как можно дольше: все понимают, что премий за затягивание проекта им не будет, но получают хорошие зарплаты и чем-то заняты. Вредительства, конечно, нет, но и мотивации на подвиги – тоже.

Наконец, дело еще в нашей манере управления: мы реактивны, а не проактивны. Постоянно следить за проектом – это не про нас, у нас собираются раз в квартал на риск-сессию и смотрят, что там с проектом. Для сравнения: у американцев совсем по-другому – если они видят, что в проекте что-то пошло не так, они сразу вводят жесткий ежемесячный, ежедневный и, если нужно, даже ежечасный контроль, лишь бы вернуться в план.

У нас обратная ситуация: мы только 20% времени живем по плану, а 80% – вне плана и в сплошном аврале. Проектный менеджмент как раз и нужен для того, чтобы быть эффективнее. А проводить в жизнь проектный менеджмент должен профессиональный проектный управленец. Он будет лучше любого проектного офиса. Он выберет нужные инструменты и разберется в конкретных ситуациях. Помните известное высказывание «ищите женщину»? Перефразируя, я скажу, что моя главная рекомендация – ищите хорошего проектного руководителя, и у вас все получится.

Источник