Эксперт говорит - подборка публикаций за неделю

Уважаемые коллеги! Предлагаем Вашему вниманию очередную подборку публикаций от экспертов, размещенных в телеграм-канале Сообщества практиков проектного управления (автор и модератор канала – Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ).

План проекта: не изменяем — не управляем

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

«Видел множество проектов, где план мероприятий составляется перед стартом проекта. И, далее, обновлялся только при возникновении существенных проблем, когда они выносились на управляющий комитет. Редкое обращение к плану задач проекта, редкая актуализация плана, приводят к тому что мы не видим проблемы и не оперативно реагируем на них.

Считаю, что планирование — первый инструмент руководителя проекта. В зависимости от фазы проекта возможно пересматривать план раз в неделю – чтобы видеть куда реально выходят сроки выполнения, корректно определить ресурсы и финансирование задач проекта. На активной фазе возможно собирать статус по задачам и раз в день. В моей практике был проект поставки технологического оборудования, когда задачу было необходимо сделать в предельно сжатые сроки. И чтобы не срывать сроки монтажа оборудования на площадке заказчика было принято решение отслеживать производство оборудования, как говорят, «до болта». В график проекта были включены спецификации изделий, практически в полном объеме. График получился достаточно громоздким (более 5 тыс. строк), но благодаря разбитию графика на блоки и наложенным связям между блоками задач получалось раз в день собирать информацию от поставщиков и актуализировать статус в графике — получая реальную картину где мы находимся. Это был один такой проект, поэтому до автоматизации процесса получения статуса тогда не дошли. В целом, когда мы завязаны на множество поставщиков и подрядчиков, возможно их подключить к своей системе проектного управления, чтобы они заносили статус по своим задачам в оперативном режиме, комфортном для управления проектом. В итоге задача была выполнена в срок, так как оперативно удалось отследить все отклонения и перераспределять ресурсы на требующие внимания направления.

На что хочу обратить внимание:

Планирование и сбор статуса по задачам —  это основной инструмент руководителя проекта.

В зависимости от фазы возможно собирать статус по задачам раз в неделю или каждый день. При получении обратной связи по задачам проекта необходимо получать информацию из системы управления проектами о реальных сроках выполнения задач (исходя из имеющихся ресурсов на проекте — необходимо ли привлекать дополнительные ресурсы).

Управлять хоть предприятием, хоть проектом, удобнее имея дашборд. Не пренебрегайте визуализацией — разместите важные задачи на вашем контроле на видное место (маркерная доска или экран), все проблемы по реализации проекта также размещайте там. Это поможет «не забыть» проблемы, которые еще не стали «пожаром», и сосредоточить команду на их решении».

Проекты разного масштаба

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

«Одна из самых популярных и ярких грабель в проектном офисе – это работа над проектами разного масштаба.

Условно, проект может быть осуществлен в размерах S и XXL (как размерная сетка в одежде). В этом случае между ними будет существовать относительно маленький шаг. При этом следует отметить, что проект XXL намного больше по размерам проекта S. Это может быть даже в несколько раз, но их размеры все же сопоставимы.

Когда проект будет иметь размер 100*XXL или хотя бы 10*XXL, произойдет коллапс. Текущие процессы теряют эффективность, если они ориентированы исключительно на индивидуальный пошив одежды. Например, в проекте необходимо полностью обеспечить зимнюю и летнюю экипировку для всех Военно-Космических сил России (а это около 200 000 военных). Нарушается координация и контроль, отсутствует способность оценивать риски и управлять ими.

Фокус на крупном проекте «размазывает» внимание на другие проекты, в результате чего теряется возможность управления рисками.

Затем на самый большой проект вешается ярлык «самый важный» и всё - последний гвоздь забит и хаос возрастает еще больше (если это вообще было возможно).

Мораль? Выводы? В случае если ваш проектный офис спроектирован в соответствии с неким средним размером проекта, стоит при появлении «огромного» проекта разделить его на маленькие части и сделать именно эти части. И процессы сохранятся и психика».

Умение говорить «НЕТ»

Ускорев Илья Викторович, Руководитель службы качества частной Южно-Корейской космической компании KAIROSPACE Co., Ltd.

«При реализации проектов в процессе коммуникации,  принятия решений, достижения взаимопонимания стороны общения стараются применять соглашательное слово "ДА", поскольку оно несет в себе положительную эмоцию, энергию и ассоциацию, что всех устраивает. Отрицательное эмоциональное "НЕТ" в большинстве случаев воспринимается как негативное и несущее источник конфликта, несогласия, потенциальной возможности упущенного времени, средств, поиска дополнительных усилий для получения такого желаемого "ДА". Человек, произносящий слово "НЕТ" зачастую воспринимается как конфликтный, упёртый, несговорчивый, самодур и т.п. Однако стоит задуматься, а всегда ли "НЕТ" это плохо?!

Мы не будем рассматривать повседневную жизнь вне работы (проекта), а  поговорим о "НЕТ" при реализации проекта как при взаимодействии внутри команды проекта, так и с внешними сторонами.

Умение говорить "НЕТ" считаю самым главным секретом управления временем, как моим личным, так и людей для которых моё "НЕТ" также сэкономит время, средства, эмоции. Не следуют разбрасываться временем, соглашаясь, принимая на себя(проект) обязательства сделать что-то для других в ущерб интересам проекта и команды проекта. Такая ситуация возникает зачастую когда вторая сторона хочет продавить свой интерес и торопит вас, давит - скажите СТОП и подумайте прежде чем сказать "ДА". Разрабатывайте умение не стесняться отказывать, если это в последствии приведёт к прямому или косвенному ущербу вашего проекта или команды проекта. Это больше покажет вашу силу во взвешенности принятия решений.

В спешке сказанное "ДА", чтобы загладить конфликт,  "умаслить"  для выгоды второй стороне, уже решить давно проблему лишь бы отстали, приведет в итоге к тому, что потом при рациональном анализе вы сами можете приобрести букет отрицательных эмоций таких как тревога, подавленность, возмущение, сожаление, обиду, потерю.

Как научиться говорить "НЕТ":

1. Выслушиваем вторую сторону и не торопимся сразу возражать и отвечать
2. Анализируем риски и последствия "НЕТ" (возможно и вторая сторона тоже будет рада "НЕТ")
3. Высказываем свои возражения и говорим "НЕТ", обосновывая и объясняя вкратце причину
4. Дожидаемся и получаем реакцию и работаем с возражением
5. Просим вторую сторону иное решение или предлагаем свою альтернативу.
6. Если нет альтернативы повторите "НЕТ" без объяснений и закончите обсуждение.
7. Завершите общение или обсуждение каким либо положительным "ДА" не в ущерб своему "НЕТ", чтобы конечной эмоцией стороны был позитив.

Конечно в рамках этой публикации не затронуто многих других аспектов слова "НЕТ". Буду рад, коллеги, если поделитесь вашим опытом и мыслями об эффективном использовании инструмента "НЕТ" как эмоционально положительного "ДА" или для достижения поставленных целей».

О старте организационных проектов

Евгений Гаврилов,

Директор по стратегии и инвестициям Метафракс Кемикалс

«Недавно готовил правила управления портфелями и проектами оргразвития. Теми самыми проектами, в отношении которых консультанты не рекомендуют применять стандарт управления инвестиционными проектами. И я с ними согласен. Анализируя сложившуюся практику, обнаружил несколько проблем уже в самом начале работы с идеями проектов (проектными инициативами), не характерных для инвестпроектов.

Во-первых, не всегда можно определить конечный перечень заказчиков, а в крайних случаях – даже хотя бы одного. Разумная, на первый взгляд, идея «не приземляется» на интерес конкретных подразделений.

Во-вторых, не всегда можно найти руководителя проекта, даже если есть сотрудники с подходящим опытом и компетенциям. Когда-то банально нет времени на отвлечение на проект от текущей работы, а привлекать стороннего сотрудника не позволяют либо требования безопасности, либо – закупок.

В-третьих, для классических инвестпроектов перед решением о старте, как правило, проходит существенная работа на уровне портфеля – готовится бизнес-план/ТЭО/концепция – документ, в котором уже определены многие параметры будущего проекта: цели, результаты, сроки, бюджет, ключевые риски. Для заполнения устава проекта уже имеется порядка 80% его содержания. В случае с оргпроектом проработка может начаться с очень сырой идеи и идти одновременно с заполнением устава.

Если в вашей практике встречаются такие же отличия между организационными и инвестиционными проектами, рекомендую:

1)      Создать самостоятельный офис управления оргпроектами с функциями (и полномочиями) сплошной регистрации проектных инициатив, поиска заказчиков, поиска внутри компании руководителей проектов и определения условий их привлечения к реализации проектов, выделения ресурсов для реализации проектов (в основном – в виде человеко-часов сотрудников), утверждения окончательной редакции уставов проектов;

2)    Для управления процессом инициации оргпроекта ввести следующий перечень ранних статусов:

• Инициатива выявлена, идёт определение заказчиков до ХХ.ХХ.ХХ
• Проектная инициатива отложена из-за невозможности определить заказчиков до ХХ.ХХ.ХХ
• Заказчики определены, идёт поиск руководителя проекта до ХХ.ХХ.ХХ
• Проектная инициатива отложена из-за невозможности найти руководителя проекта до ХХ.ХХ.ХХ
• Определены заказчики и руководитель проекта, идёт подготовка устава проекта до ХХ.ХХ.ХХ
• Проектная инициатива отложена из-за невозможности утвердить устав проекта до ХХ.ХХ.ХХ
• Устав проекта утверждён, проект открыт, идёт достижение вехи №1 до ХХ.ХХ.ХХ

Далее статусы будут привязаны либо к плану по вехам (если есть), либо к частичному достижению результатов проекта согласно PBS.

Удачных вам оргпроектов!»

Поучаствовать в обсуждении этих и других вопросов, связанных с практикой  применения проектного управления, можно в чате телеграмм-канала СППУ. На площадке канала вы также сможете поучаствовать в викторине на знание элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4, и сыграть в уникальную виртуальную игру с искусственным интеллектом. Вступить в сообщество можно по ссылке.