«МОЕ ДОСТОИНСТВО (ОНО ЖЕ МОЙ НЕДОСТАТОК) — ЭТО ДОВОДИТЬ ДО КОНЦА ПРОЕКТЫ». ИНТЕРВЬЮ С К. КУЗНЕЦОВЫМ

28.08.2019
Автор:  Дюбакова Анна
Источник:  Журнал "Управление проектами и программами" №3 (59) Сентябрь 2019
Ключевые слова:  руководитель проектов, карьера, сертификация, госкомпании, социально значимые проекты


Анна Дюбакова: Расскажите об основных ступенях Вашей карьеры. Когда для Вас стало очевидно, что управление проектами — это та область, в которой Вы можете быть успешным?

Кирилл Кузнецов: Наверное, определенные задатки к управлению проектами у меня появились еще в школьные годы, когда ходили в походы, когда меня несколько раз назначали начальником отряда или ответственным за продовольствие. Тогда ведь у меня тоже была команда, были сроки, задачи — дойти до определенной точки, сделать так, чтобы все были накормлены и т.д. Начинал я свою карьеру как операционный сотрудник, к проектам изначально не имел никакого отношения. Сначала это был аудит, потом — работа в ОАО «РЖД», но опять же в статусе помощника, решающего разные задачи. Несмотря на то что я закончил университет по специальности «Бухгалтерский учет и аудит» (второе образование у меня юридическое), поработав несколько лет в аудите, я понял, что это не мое. Все романтические мечты, связанные с этой профессией, быстро куда-то исчезли, осталось неудовлетворение от того, что ты не видишь как такового результата своей деятельности, не понимаешь, как компания после проведенного тобой аудита дальше работает. Такое переосмысление произошло у меня после того, как мне впервые поручили проект. Когда я работал в РЖД, передо мной поставили задачу разработать методологию по ведению учета инвестиционной деятельности компании. Для меня, мальчика 22 лет, это было огромным вызовом, я тогда не понимал, насколько это сложно, спокойно взялся за это, и у меня получилось. Кстати, эта методология, положенная в основу системы управления инвестиционной деятельностью, которую в дальнейшем мы там внедрили, действует в компании до сих пор (по крайне мере, насколько мне известно). Тогда я, собственно, и стал руководителем проектов. Потом у меня был проект по созданию общего центра обслуживания (ОЦО) на базе филиала ОАО «РЖД» — «Желдоручет». Это был глобальный проект, беспрецедентный по своему масштабу, в результате которого из филиала численностью семь человек было создано предприятие, насчитывающее более 19 тысяч сотрудников. Этот проект мы реализовали в кратчайшие сроки, практически за два года. Я в нем участвовал в роли менеджера и руководителя проекта. У меня в подчинении было огромное количество людей, я отвечал за множество направлений, но в дальнейшем это была уже операционная деятельность, поэтому мне стало неинтересно. После этого я перешел в ДИТ г. Москвы, там я уже развивался как проектный менеджер, рос по иерархии от менеджера проектов до руководителя проектов, руководителя продуктов и затем руководителя портфелей. 

А.Д.: В реализации каких крупных проектов вы участвовали, работая в ДИТ г. Москвы?

К.К.: У нас было очень много проектов, в год около 100 контрактов на разные проекты. Один из наиболее ярких для меня — проект «Узнай Москву». Это культурологический проект, проект «для души». Его мы делали с нуля, изначально идея была не наша, и она очень сильно отличалась от того, что мы в итоге получили. Замысел состоял в том, чтобы на стенах исторических зданий повесить таблички с QR-кодами. Человек, сканируя код, попадает на соответствующую страницу сайта Департамента культурного наследия г. Москвы и там получает об этом объекте какую-то информацию. Мы начали именно с этого. Первые таблички купили за свой счет, т.е. у нас не было даже бюджета. Я за свои деньги приобрел таблички, мой коллега сам прикреплял их на дом 13 по Тверской улице, и только после этого нам выделили бюджет. Однако в дальнейшем проект очень сильно видоизменился и сейчас это самый посещаемый в России, да и в мире, наверное, проект такого типа. Существует сайт, на котором размещена информация о домах, фотографии, аудиогиды, маршруты, квесты, фото различных эпох, связанные с историческими объектами, сведения о людях, которые имеют отношение к этим зданиям. Есть также сайт и приложение, позволяющие фотографироваться с 3D-моделью известной личности. Этот проект во многом уникален. С точки зрения количества сервисов аналогов таких решений для туристов и горожан нет во всем мире. За этот проект мы получили множество премий и продолжаем получать их до сих пор.

Второй проект, которым я горжусь, это портал mos.ru. Этот проект мы реализовывали с 2011 г. по 2016 г., ступенька за ступенькой: сначала сделали сайты органов исполнительной власти Москвы, потом долго-долго переводили на них эти органы власти, потом начали прикреплять учреждения, делать платформу для отраслевых направлений (ЖКХ, транспорт и др.), параллельно разрабатывали единый сайт, куда мы все это сведем. Спасибо мэру за то, что принял такое революционное решение — отказаться от мелких сайтов органов власти и объединить их в единый портал, благодаря этому мы резко, в десять раз, подняли посещаемость — с 40 тыс. до 400 тыс. человек в сутки. Когда сюда же мы добавили госуслуги, поток посетителей увеличился еще в три раза. Сейчас около 1,5 млн москвичей, и не только москвичей, заходят на этот сайт, и связано это с тем, что мы сделали там удобные сервисы. Когда мы писали инструкции к сайту, мы отталкивались от поисковых запросов жителей, изучали, какие проблемы интересуют москвичей в первую очередь. Очень много ярких людей было задействовано в этом проекте. У нас была огромная команда, которая делала громаднейшую работу. В 2016 г. мы этот сайт, по сути, отдали в эксплуатацию, и через год он получил «Премию Рунета». На тот момент это был уже пятый мой проект, удостоенный «Премии Рунета».

Третий проект, который хотелось бы выделить, — это портал открытых данных Правительства Москвы data.mos.ru — самый первый в истории России портал открытых данных органов исполнительной власти.

Ну и, конечно же, все это не было бы возможным, если бы в 2011 г. мы не начали внедрять в ДИТ систему управления проектной деятельностью.  В этом огромная заслуга А. Белозерова и А. Ермолаева, который возглавлял этот департамент в статусе министра Правительства Москвы. В 2014 г. ДИТ стал первым государственным органом власти, сертифицированным как организация, осуществляющая свою деятельность на принципах проектного управления.

После этого, в 2017 г., я ушел в «Московский социальный регистр» и там занимался как хозяйственной деятельностью, так и двумя проектами. Один из них — «Единый платежный шлюз», второй, абсолютно новый для меня, — «Карта москвича». Последний представлял собой очень интересный вызов, потому что из социальной карты москвича, которая ассоциировалась с социально незащищенными людьми, с пенсионерами, нужно было сделать совсем другой проект, также задачей было провести эмиссию этих карт и переложить расходы по проекту (в год мы тратили на него около 700 млн руб.) на банки. К сожалению, этот проект не удалось довести до конца, многие KPI по нему были перевыполнены, но не все. Очень надеюсь, что задача по переводу выпуска карт на банки будет решена следующим руководителем предприятия.

А.Д.: Совсем недавно Вы взяли новую вершину — прошли сертификацию по модели IPMA — СОВНЕТ на высший уровень А — сертифицированного директора проектов. Что сподвигло Вас на прохождение сертификации, в чем был основной интерес?

К.К.: В самой сертификации: не в сертификате, а в самом процессе. Я стараюсь раз в два-три года проходить какое-то глобальное для себя обучение. С одной стороны, нужно загружать мозги, а с другой — структурировать тот объем информации, который скопился за последнее время.

А.Д.: Помогла ли Вам сертификация по-новому взглянуть на свой опыт, найти для себя какие-то новые решения?

К.К.: По крайне мере, она точно помогла сотрудникам, которых я просто замучил с подготовкой отчета о сертификации. Зато теперь они и сами однозначно готовы к сертификации, кто на уровень B кто на С, кто на D. Я использовал подготовку отчета еще и как некий коучинг внутри коллектива. Понятно, что можно было бы сделать все самому, но мне было важно замотивировать сотрудников, чтобы все работали как команда, на один результат. По сути, мой сертификационный отчет лег в основу сертификации предприятия, потому что все, что я делал по проекту — это создавал с нуля проектную деятельность (до этого она вообще не существовала на предприятии как таковая).

А.Д.: Каковы Ваши впечатления от сертификации, насколько сложно было для Вас проходить сертификационные процедуры?  

К.К.: Я же не первый раз сертифицировался. Первый раз провалился в 2004 г. Потом, четыре года назад, сертифицировался на уровень B. Скажу так: с каждым разом все легче и спокойнее. Сейчас я уже приблизительно представляю, какие будут вопросы, знаю, как на них отвечать в силу опыта. У меня нет каких-то фобий. Я абсолютно понимаю, чем я занимаюсь. Не было чего-то, что меня бы удивило. При этом, когда четыре года назад я сертифицировался на уровень B, меня спрашивали, почему не на А, но сейчас я понимаю, что тогда принял правильное решение, что тогда я еще не был готов.

А.Д.: Есть ли у Вас как у руководителя проектов какой-то характерный почерк, какие-то излюбленные подходы, методы, приемы?

К.К.: Лень — лучший прием для руководителя проектов. Умение делегировать, а не делать что-то самому.

А.Д.: Чем Вы мотивируете своих подчиненных?

К.К.: Они постоянно растут, у них есть определенные полномочия, есть право на ошибку, возможность принимать решения. Я стараюсь не влезать в детали, по крайне мере, делаю это точечно и нечасто, стараюсь давать возможность людям самостоятельно принимать решения. Однако, когда я понимаю, что проект начинает буксовать или отклоняться от плана, я начинаю разбираться, системная это проблема или кадровая, связанная с кем-то из участников, вплоть до того, что за то время, которое отведено, начинаю управлять вручную этим проектом. Но это только в случае форс-мажора. Основной же критерий успеха — давать людям самостоятельность. При этом важно поддерживать психологический климат в коллективе, а это не всегда удается. Совсем недавно у меня была ситуация, когда многие члены команды начали между собой конфликтовать, и очень сложно было разобраться, в чем причина. Кто-то на конкретных людей сваливал вину, кто-то искал причину во внешней среде, но, мне кажется, все дело было в том, что на тот момент по независящим от нас причинам проект стал буксовать и у членов команды появилось слишком много свободного времени. Когда у людей появляется слишком много свободного времени — они начинают заниматься ерундой, поэтому чем больше работы, тем меньше конфликтов, и люди себя чувствуют более свободно. Очень большое значение для поддержания благоприятной атмосферы внутри команды имеет также умение сохранять определенный баланс, улавливать границы между личными и служебными отношениями, но это приходит только с опытом.

А.Д.: Как человек, имеющий опыт руководства проектами прежде всего в госкомпаниях, что Вы можете сказать об уровне зрелости проектного управления в органах власти? Изменился ли он за последнее время?

К.К.: Я не совсем согласен с тем, что мой опыт связан только с работой в госкомпаниях. На некоторые из своих проектов я смотрел как на коммерчески ориентированные. Важнейший опыт для меня и моей команды — это умение найти бизнес-составляющую в проекте и предложить его инвесторам, а также убедить их вложиться именно в этот проект. Так было, например, с проектом «Единый платежный шлюз», в результате которого был создан сервис, позволяющий делать платежи в один клик. Сейчас за этот сервис государство не платит ни копейки. Еще один пример — проект «Портал поставщиков», из которого мы в 2016 г. сформировали личный кабинет для бизнеса. Мы нашли шесть инвесторов для этого проекта, его рентабельность была равна 30%. Другое дело, что проект не удался, но он не удался чисто по бюрократическим причинам.

Что касается Вашего вопроса об изменении уровня зрелости, то на уровне Москвы я вижу, что некоторый рост наблюдается, но этот рост — в головах, в личностях, а, к сожалению, не в системе. Деятельность вице-мэра Москвы А. Раковой и ее команды — это очень хороший пример проектного управления. Это люди, у которых есть чутье и понимание того, как управлять проектами, и огромнейшая воля к реализации этих проектов. Именно благодаря им мы с вами сейчас можем пользоваться тем, чем мы пользуемся. Это заслуга С. Собянина, что он смог собрать вокруг себя таких лидеров, но, повторюсь, это люди, но не система.

На федеральном уровне я вообще не вижу изменений, разве что в Минпромторге появились зачатки этого. Я считаю, что с огосударствлением в нашей стране с проектным управлением лучше не стало, стало хуже. Ухудшение инвестклимата, наблюдающееся в России, — это показатель того, что государству не выгодно проектное управление, ведь оно систематизирует, делает все более прозрачным — а кому это надо? Я считаю, что на уровне государства проектное управление всегда будет буксовать. Все будут поднимать флаги в поддержку этого, но никто ничего не будет делать. Проблема еще в том, что мы ничего не доводим до конца.

А.Д.: Есть такое мнение, что это связано также с тем, что последнее время крен пошел в сторону agile.

К.К.: Я считаю, что это болтовня. Что такое agile? По сути, это инструмент для программистов и для постановки задач для них. Agile применяется в основном для стартапов, для мелких проектов. Это уход от длинных спринтов и переход к коротким задачам, но это не означает, что данные задачи осуществляются в отрыве от проектного управления. Agile и проектное управление никоим образом друг друга не отменяют, они могут только друг друга дополнять.

А.Д.: Многие проекты, которые Вы реализовывали, социально значимы, затрагивают интересы большого количества горожан. Было ли какое-то организованное или неорганизованное сопротивление со стороны жителей?

К.К.: Для меня было один раз безумно обидно и удивительно (но потом я понял, что это просто политика), когда мы делали проект «Доступная среда» в 2012 г. Мы потратили на него 12 млн руб., в нем были задействованы очень порядочные люди. Работая над этим проектом, мы поняли, что у нас очень много московских сайтов и отказались от идеи создавать отдельный сайт: мы создали систему, а саму информацию разместили на «Электронном атласе Москвы». Тем самым вместо того чтобы «размывать» внимание москвичей по множеству сайтов, мы решили сфокусировать его на одном «Электронном атласе», куда потом стали сводить постепенно все другие сервисы (потом «Электронный атлас» влился в портал mos.ru). И вот одна активистка из числа оппозиционеров нас облила таким потоком грязи, обвинила нас в том, что мы распилили бюджет, ничего не сделали, что у нас ничего не работает. Мы приглашали ее прийти, посмотреть, пообщаться. Говорили: вот вам система, мы вам доступ дадим, приезжайте. Никто не приехал. Это для меня было тогда очень обидно. Да, я признаю, что Москва недоступна для инвалидов. Мы хотели сделать хороший правильный проект для тех, кто нас окружает: создать карту доступности, разработать маршруты, и вот этот проект перестал развиваться благодаря этой активистке, которая сейчас баллотируется в депутаты.

Вообще я согласен с тем, что чем больше делаешь для москвичей, тем больше тебя будут не любить. Люди очень быстро привыкают к хорошему и начинают вести себя как та старуха в сказке про золотую рыбку. Ведь что такое, например, электронная демократия? Это те инструменты, которые московское правительство дало москвичам: возможность не ходить к чиновнику, а в электронном виде запросить услугу, пожаловаться на состоянии дороги и быть уверенным, что ее отремонтируют. Тем не менее получается так, что люди, которым дают возможность пожаловаться на яму на дороге, не хотят жаловаться на дорогу, а жалуются на то, что у них, к примеру, на крыше поселились голуби и своим воркованием мешают им спать. Вместо информации об одной проблеме они отправляют жалобу на другую, не понимая, что каждая из этих проблем связана с масштабным бизнес-процессом, который автоматизирован, что разные органы власти отвечают за разные задачи. Вот и получается: чем больше мы делаем, тем больше растет недовольство. Есть еще одна проблема: определенная категория людей просто привыкли на все жаловаться — на пробки, на парковки. Если сказать им: вот есть приложение для решения этой проблемы, возьмите, воспользуйтесь, — они не будут этого делать. Если я своих родителей не смог убедить пользоваться теми приложениями, которые я создавал, что уж говорить об окружающих? Да, есть огромное количество людей, которые их используют, их стало много, но и аппетиты растут, и это опять же как в сказке про золотую рыбку.

А.Д.: Как Вы думаете, что делает работу руководителя проекта интересной и вдохновляющей?

К.К.: Возможность пощупать результат.

А.Д.: А широта кругозора важна для руководителя проектов?

К.К.: Конечно. Особенно если вы реализуете разные проекты. Иначе вы не сможете оценить риски, внедрить управление изменениями. Как вы будете управлять стейкхолдерами? Это те направления в проектном управлении, которые невозможно развивать без широты кругозора. Конечно, такие качества, как повышенный интерес к жизни, любопытство, важны в первую очередь для руководителя продуктов. Интересы руководителя проектов могут быть и узконаправленными, но только если он не хочет расти, если хочет оставаться на уровне администратора или небольшого руководителя проектов. Если хочет расти, он должен смотреть вширь.

А.Д.: Какими еще качествами должен обладать руководитель проекта, чтобы быть успешным?

К.К.: Очень важно быть профессионалом своего дела. Ведь в чем преимущество руководителя проектов как специалиста на рынке труда? Проектный руководитель — достаточно дефицитная профессия с точки зрения качества. Соответственно, если ты хороший руководитель проектов, то когда ты выходишь на рынок труда, у тебя есть возможность выбирать проекты. Такая же ситуация у актеров: хорошие актеры могут выбирать роли, а плохим приходится играть в низкокачественных сериалах. Еще очень важно иметь пробивную силу, т.е. даже если ты классный актер, но не умеешь пробиваться, ты будешь сидеть где-то в стороне. То же самое с руководителем проектов: он должен постоянно сам что-то придумывать. Около 80% проектов, которые мы реализовали, мы придумали сами. Где-то у нас были, конечно, хорошие функциональные заказчики, например в области образования или транспорта, но есть масса примеров работы с руководителями, у которых уровень фантазии стремится к нулю, которые не могут даже придумать задачу, которую нужно решить. Тогда необходимо было придумывать ее за них. У меня была ситуация, когда я пришел к руководителю, к министру, с очень крутым предложением, а ему лень было даже посмотреть презентацию. Он на третьем слайде стал спрашивать: «Сколько?» Потом мы даже нашли деньги, договорились с инвесторами, от этого министра требовалось только согласие, просто его подпись на документе. Вы знаете, почему он отказался подписывать? Потому что до начала электронного документооборота мы должны были ему лично показать распоряжение на бумаге. Он обиделся, что с ним заранее не согласовали документ. Так проекты, которые могут принести Москве миллиарды, помочь сделать ее инвестиционно привлекательной, иногда умирают, даже не родившись. Только потом, когда этот министр ушел с должности, все задвигалось.

А.Д.: В чем Вы видите свое главное достоинство как руководителя проектов?

К.К.: Мое достоинство (оно же мой недостаток) — это доводить до конца проекты. В силу этого меня многие называют конфликтным, а я считаю, что это не конфликтность, а целеустремленность. Я готов идти на компромисс, но не готов просто взять и зарубить проект просто потому, что сейчас это кому-то невыгодно по каким-то политическим причинам. Я не политик. Я сейчас очень хорошо понимаю, например, А. Ермолаева, которого считаю великолепным менеджером, руководителем: он некоторые проекты «убил», но помогал жить другим. Если бы он всегда поступал, как я, ничего бы у него, конечно, не получилось. Но если бы в его команде были только сотрудники, которые всегда идут на компромисс, у него бы тоже ничего не получилось. В любой команде должны быть и дипломаты, и такие, как я. Нужно также уметь договариваться с абсолютно разными людьми, поддерживать отношения со стейкхолдерами, желательно минимизируя какие-то негативные эмоции, и уж точно их не возбуждая.

А.Д.: В свободное время чем любите заниматься?

К.К.: Спорт, рыбалка, путешествия, горные лыжи. Все это с семьей мы делаем, с детьми.

А.Д.: В повседневной жизни применяете ли Вы навыки проектного управления? При планировании отдыха например?

К.К.: Да, профессиональная деформация проявляется у меня в полной мере. Помню, мы делали проект с сыном во втором, а потом в третьем классе. Сейчас же в школе стало модно делать проекты, вот только проектами они называют то, что ими на самом деле не является. Первый проект у нас был по выращиванию огурцов. Перед нами стояла цель: надо было вырастить и засолить огурцы. Была цель, были KPI, был срок, в который проект должен быть выполнен. Мы определили, какие сорта используются для засолки, сформировали календарный план. Сделали в конечном счете презентацию, в которой показали, что вот у нас семена, а вот у нас засоленные огурцы. Такой полноценный проект получился. На следующий год мы сделали другой проект. У меня на даче есть пчелы, и сыну нужно было вырастить за год две новые пчелосемьи и собрать у них мед в мае. Этот проект, который был растянут по времени на девять месяцев, мой сын успешно реализовал, при этом он почти все делал сам, даже презентацию самостоятельно подготовил. Он разобрался со структурой пчелиной семьи, с болезнями пчел, с тем, как они смогут перезимовать. В этом проекте было и управление рисками, и управление изменениями, и работа со стейкхолдерами. В результате в школе он представил проект, принес мед, всех угостил с блинами. Все, конечно, были в восторге, но дальше школы этот проект никуда, к сожалению, не пошел.  Вот вам отношение к проектной деятельности в наших школах.

А.Д.: Как Вы оцениваете влияние искусственного интеллекта на профессию проектного менеджера? Последнее время возникают, например, такие опасения, что профессия станет ненужной, что Big Data, система искусственного интеллекта, нейронные сети возьмут на себя большую часть планирования.

К.К.: А как это сделать без творческого подхода? В любом проекте такое количество переменных, что сложно представить, как все задачи будут решаться без человеческого участия. По опыту могу сказать, что за 20 лет, которые я реализую себя в проектной деятельности, я не заметил, чтобы программа Project server (простейшее решение, которое может заменить администратора проекта) стала использоваться больше, хотя эти разговоры о том, что компьютер заменит человека, слышу уже лет 20.

А.Д.: Что Вы посоветуете начинающим в профессии?

К.К.: Не бояться. Набивать шишки. Не сидеть на месте. Двигаться, двигаться, двигаться. Не получается проект, начинает сильно буксовать — уходите. Ничего не будет, меняйте работу. Никогда не верьте обещаниям, вам могут обещать и не делать. Обязательно договаривайтесь «на берегу», фиксируйте обязательства всех сторон. И учитесь, обязательно учитесь. Раз в несколько лет надо непременно структурировать собственные знания, информацию.

 


Возврат к списку