Алексей Полковников: «Проектная грамотность должна прививаться со школы»

24.08.2018
Автор:  Кристина Фирсова
Источник:  Деловой журнал Инвест-Форсайт

Проектное управление показало себя как довольно эффективная методология. О его применении, эффективности и распространенности в мире рассказывает Алексей Полковников, председатель правления Ассоциации Управления проектами СОВНЕТ, управляющий партнер группы компаний «Проектная практика».

– Сейчас много говорят о проектном управлении в разных отраслях. В чём его преимущества перед традиционными подходами?

– Для неизменных процессов лучше применять «традиционный» подход с жесткой структурой обязанностей. Специфика деятельности, связанной с развитием, – новизна, неопределенность, риски. Это значит, нужны лидеры, готовые брать ответственность за результаты. Управление проектами дает им методы и инструменты, позволяющие выстраивать работоспособную и мотивированную команду, регулировать взаимодействие с участниками проекта и внешними заинтересованными сторонами. Преимущество подобного управления для руководителей – возможность лучше понять проект, набрать команду и определить полномочия участников, обеспечить взаимодействие заинтересованных сторон.

– Сколько проектных менеджеров сегодня России? А сколько их понадобится через 5 лет? Через 10? 

– Навыки проектного управления являются базовыми для руководителя. «Проектная грамотность» должна прививаться со школы. Первые опыты проведения работы с учащимися старших классов показывают, что подобные подходы легко воспринимаются.

Знающие люди должны быть в каждой организации, которая развивается и продвигает свой продукт. В России есть компании, в которых работают сотни руководителей, прошедших сертификацию по управлению проектами. Потребность в масштабах страны – несколько сотен тысяч специалистов, участвующих в управлении на регулярной основе, и десятки тысяч профессиональных руководителей проектов. Через 5 лет число увеличится многократно. Значительную роль сыграют кадровые службы организаций, понимающие важность наличия квалифицированных руководителей проектов. А развитие компетенций проектного управления станет частью планов повышения квалификации сотрудников.

– Как быстро можно подготовить проектного менеджера?

– Включить выпускника вуза в работу команды на позицию администратора или специалиста можно за 1-2 месяца. Период включает базовое обучение и отработку начальных навыков под руководством опытного менеджера. Скорость формирования управленческих компетенций зависит от индивидуальных качеств, но есть усредненные оценки. В международной системе сертификации IPMA для получения сертификата уровня «руководитель проекта» (IPMA Level C) нужен опыт работы в команде или управления минимум 3 года. Для уровня «управляющий проектами» (Сertified Senior Project Manager, IPMA Level B) – опыт 5 лет, включая 3 года управления проектами повышенной сложности. Похожие требования есть в российской системе сертификации ПМ СТАНДАРТ. Если у специалиста в наличии значительный управленческий опыт, но нет систематизированных знаний, провести обучение с целью упорядочивания навыков можно быстро. Но для формирования целостного набора компетенций и выработки стиля требуется практика.

– Каковы основные принципы сертификации специалистов в области управления проектами? Что она даёт?

– Система сертификации опирается на модель компетенций. Например, в основу IPMA положен стандарт IPMA ICB4 (Individual Competence Baseline), описывающий три группы компетенций: практическое владение методами и инструментами; взаимодействие с людьми и командообразование; взаимодействие с проектным окружением.

Сертификация ПМ СТАНДАРТ опирается на стандарты ISO и ГОСТ. Проверяются умения выполнения процессов, определенные в соответствующих стандартах (например, ИСО ГОСТ 21500). Для более высоких уровней в ПМ СТАНДАРТ разработана модель компетенций управления проектами повышенной сложности. Она дополняется специфическими навыками, характерными для определенной деятельности. Сертификат дает понять, что специалист или руководитель проекта обладает необходимыми навыками. Но некоторые проверки ограничиваются тестированием – оцениваются знания. Они подходят для базовых уровней сертификации. Для оценки более высоких специалистов нужно проверять способность действовать в конкретных ситуациях. Сертификат – не главное. Оценка специалистов важна для организации, поскольку позволяет лучше понимать, насколько они способны реализовывать проекты различной сложности. Работнику аттестация позволяет упорядочить и структурировать знания и опыт, осмысленно планировать развитие.

– Каковы современные тенденции в проектном управлении? Как меняется отрасль в последние годы?

– Области применения проектных подходов расширяются. Если раньше в IPMA говорили о «проектной экономике» (применение указанных подходов для развития экономики и бизнеса), сегодня говорят о «проектном обществе» (их использование для развития общества, государства, личных задач). Конечно, должна адаптироваться методология. Появляются новые инструменты и парадигмы, например Agile. А для определенных областей нужны свои инструменты управления, и они разрабатываются.

Значительное влияние оказывает цифровизация экономики. Все больше процессов управления берут на себя информационные системы, взаимодействия выполняются с минимальным участием человека. Появится новый тип руководителя, интегрированного в информационное пространство проекта с измененным набором компетенций.

– Что поменялось в сфере управления проектами, допустим, за последний год?

– Базовые концепции проектного менеджмента остаются актуальными. Они доказали полезность. Если говорить про Россию, прошедший год был периодом экспансии проектного управления в новые сферы, резко возросло количество организаций, решивших развиваться в данном направлении. Но эффект проявляется не сразу. Подход должен «прижиться», на практике доказать полезность. 

– Насколько широко и активно методы проектного управления берутся на вооружение государственными органами РФ?

– Многие государственные структуры заявили и начали переход на проектные подходы, но не все понимают глубину изменений. Внедрение предполагает не только смену процессов учета и отчетности, но и полномочий людей, системы мотивации, культуры отношений. Это касается и начальников среднего звена, и высшего руководства. Без комплексного изменения, без развития компетентности специалистов и перерождения культуры взаимодействия проектные подходы дают ограниченный эффект.

– Что именно методы могут изменить? Почувствует ли простое население эффект от перехода госорганов на проектную работу?

– Результаты уже видны. Но всегда актуален вопрос, можно ли проекты сделать более эффективными. Одна из задач проектного менеджмента – реализовывать следующий проект результативнее, чем предыдущий. Взаимодействие и работа с заинтересованными сторонами на всех этапах – одна из ключевых задач руководителя и других участников. Без учета интересов заказчика, пользователей, населения трудно сформулировать цели и критерии успеха, удержать проект в рамках стратегии и достичь результатов. Проектные подходы позволяют руководителю иметь целостное представление о работе и обеспечивать взаимодействие участников. 

– Насколько трудно внедрить проектные методы работы на региональном уровне? Какие существуют проблемы? Как их решить?

– Положительные результаты в регионах уже есть. Опыт внедрения в государственных органах и в бизнесе показывает: необходима вовлеченность высших руководителей, их личное понимание важности применения проектных подходов. Проблемы возникают, когда под внедрением проектных подходов понимается только настройка соответствующей отчетности. Даже использования специализированной информационной системы недостаточно. Внесение изменений предполагает повышение квалификации персонала, готовность к командной работе, к перераспределению полномочий.

– Что вы можете сказать о современных методах управления проектами на Западе? Отстаёт ли здесь Россия? 

– Интересен опыт разных стран в развитии проектных подходов. Пристальное внимание проявляется в кризисных ситуациях, когда нужны дополнительные возможности для развития. Так было в Японии, когда обострение конкуренции на мировых рынках заставило искать новые точки роста, внедрять инновационные технологии, запускать программы развития и разрабатывать способы управления ими. Именно тогда, в 2001 году, появилась японская методология P2M. Департамент приоритетных проектов в Великобритании создан в 2011 году после выявления низкой эффективности реализации крупных госпроектов.

Россия по уровню применения подобных подходов находится на мировом уровне. Доказательством являются победы отечественных проектов на международных конкурсах, высокие оценки организаций, сертифицированных по международной системе IPMA DELTA. Но в целом по стране есть огромное поле деятельности. Лучший опыт надо выявлять, распространять. Для этого существуют национальные конкурсы: «Проектный Олимп» Аналитического центра при Правительстве РФ или «Лучший проект года», проводимый ассоциацией СОВНЕТ по методике IPMA. 

Другая область для развития – подготовка персонала. В США менеджеров, прошедших сертификацию PMP, сотни тысяч. А позиция руководителя подразумевает наличие сертификата. В этом направлении нам еще есть над чем работать.

– Есть ли особая специфика в сфере управления проектами в нашей стране?

– На тренингах среди менеджеров проектов или руководителей высшего звена я провожу экспресс-обсуждение на выявление факторов успеха проекта. На 80% результаты опроса совпадают с западными исследованиями. Участники выделяют следующие факторы успеха:

  • четкая постановка целей;
  • качество планирования;
  • поддержка руководства;
  • взаимодействие с заинтересованными сторонами;
  • квалифицированная и мотивированная команда.

Странам присущи индивидуальные особенности. Есть тренинги, обучающие управлять командами, состоящими из немцев, итальянцев и французов… Александр Прохоров в книге «Русская модель управления» подметил культурные особенности России. Иногда они мешают, иногда – помогают. Мы не очень любим планировать, знаем: оценивают по результатам. С другой стороны – готовы к подвигам в авральных ситуациях, не готовы рисковать, так как наказание – часть нашей культуры. Нередко в организациях маятник склоняется в сторону большего контроля и регламентации в ущерб свободе и творческому подходу. Зато если есть поддержка и доверие руководства и команды, мы готовы все силы отдать проекту. Корпоративная культура неоднородна, ее выстраивание согласно принципам проектного менеджмента и мышления является ключом к росту эффективного применения методологии.

Источник


Возврат к списку